ERPakademi

1.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ – DÜNÜ BUGÜNÜ ve YARINI

İnsan Kaynakları Yönetimi , son zamanların sıkça telaffuzu yapılan ve işletmeler tarafından her geçen gün daha fazla önem verilmeye başlanan yeni bir yönetim disiplinidir.  Bugün gerek ulusal pazara sahip gerekse de lokal bir kitleye hakim büyük ,orta hatta küçük boy işletmeler İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yükselen trendinin etkisi altında kalmışlar ve bünyelerinde bir insan kaynakları departmanının istihdamını lüksten çok zaruri bir ihtiyaç olarak algılamışlardır. Bu noktada akla ,İnsan Kaynakları Yönetimi’nin neden bu denli moda bir kavram haline geldiği ve neden üzerinde çok ciddi çalışmalar yapılan bir model halini aldığı sorusu gelmektedir. Bu sorunun izahını mümkün kılmak için önce İnsan Kaynakları Yönetimi’nin ne olduğunu , neyi kapsadığını, nasıl bir evrim geçirdiğini ve eski yönetim modellerinden farkını belirtmek gerekir.
İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının tanımlanmasında şunları vurgulayabiliriz:
İnsan Kaynakları Yönetimi, personel yönetiminin yapısal ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak , kapsamlılığını ve bütünlüğünü vurgulamak amacı ile yirminci yüzyılın son çeyreğinde benimsenen yönetsel bir yaklaşımdır.1
İnsan Kaynakları Yönetimi personel yönetimi ve endüstri ilişkilerinin birleşmesinden doğan ve yönetim tarafından öne sürülen yeni bir oluşumdur.
İnsan Kaynakları Yönetimi geniş bir alanda istihdam ilişkilerini (employment relations) temsil eden ve bireysel iş ilişkilerinin gelişmesine katkıda bulunarak organizasyonel entegrasyonu gerçekleştirmeye çalışan yeni bir işçi yönetici ilişkiler zinciridir.2

1.1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin 1980’lerin başından itibaren yükselişe geçtiğini ve pratiğe döküldüğünü görüyoruz. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tarihçesi 1950’li yıllara kadar uzanmaktadır.Amerika’da bu dönemlerde gelişmeye başlayan kavram 1980’lerin ortasına kadar pekte gereken ilgiyi çekmemiştir. 1980’lerin ortasından itibaren İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yıldızının parlamasının pek çok nedeni vardır. Bunların en önemlilerini şöyle sıralayabiliriz;
Ekonomik durgunluk
Uluslar arası rekabetin artması
Bazı ülkelerde üretimde verimliliğin durması
Sendikaların kolektif istihdam ilişkileri üzerine etkilerin azalması.2
Bununla birlikte Japonların diğer ülkeler üzerinde özellikle Amerika ve İngiltere’ye karşı önemli rekabet üstünlüğü sağlaması İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemini arttırmıştır. Ayrıca rekabet avantajının geleneksel kaynaklarını popülerliğini yitirmesi ,yeni pazarların açılması, bölgesel entegrasyonlar her şeyi insana odaklı hale getirmiş ve insan kaynaklarının son derece stratejik bir şekilde kullanılmasını gerektirmiştir.
Temel hammadde ve enerji maliyetleri giderek standardize edilmektedir. Teknoloji ve üretim teknikleri yaygınlık kazanmıştır.Bu nedenle yalnızca firmaların kontrolünde olan rekabetin temel kaynağı firma personelinde yatmaktadır.Tüm bu gerekçelerden dolayı dünyanın önde gelen firmaları,işletmeciliğin bu alana eğilerek daha fazla öncelik tanımakta ve işletmelerde insan faktörünün önemi gittikçe artmaktadır.2
İnsan kaynağına ilişkin olarak izlenecek strateji,genel işletme stratejisinin kritik yönünü oluşturur.İnsan , bir bakıma örgütlerin hem amacı hem de aracıdır.
İnsan kaynağı ,örgütlerin rekabet ortamında üstünlük sağlayabilmek için
kullanabilecekleri temel potansiyel kaynaktır.

1.2 Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Bir Evrim
Birinci dünya savaşının öncesinde personel etkinliklerine zaman ve para harcanması son derece abes gelebilirdi. Çünkü o zamanlar iş gücü ucuz ve boldu. Fakat ABD’nin savaşa girmesi ile her şey değişmeye başladı .4 milyon insan orduya alındı.Amerika’ya göçmen akışı durdu. İşçiler çalışma koşullarının ağırlığı ve ücretlerin düşüklüğü neden ile örgütlenmeye ve hak talep etmeye başladı.Deneyimsiz ucuz işçi artık geçmişte kalmıştı.
Organizasyonlarda personel etkinliği 1930’larda görülmeye başladı.1940’larda personel bölümlerinin etkinliği kayıt tutmaktan öte değildi.
2.Dünya savaşı sırasında , savaşın getirdiği emek gücü kıtlığıyla başa çıkmak ve çalışanların verimini yükseltmek için şirketler endüstriyel psikolojiyi araştırmaya ve uygulamaya başladı.
1960’lı ve 1970’li yıllarda çıkarılan yasalarla daha da arttı. Personel fonksiyonunun verimin artmasındaki yeri ve önemi kabul edildi.1980’lere doğru ise gelişmeye açık organizasyonlar üst düzeydeki insan kaynakları yöneticilerine giderek daha fazla yer vermeye başladı. Şimdi ise insan kaynakları yönetimi bir organizasyonun vazgeçilmez bir parçası halindedir. Pazarını ve gücünü arttırmak isteyen tüm firmalar İnsan Kaynakları Yönetimi’ni göz ardı edemezler.
Kimilerine göre İnsan Kaynakları Yönetimi eski şarabın yeni bir şişeye konması idi.Söylenen, personel müdürlüğü tabelasının indirilerek yerine insan kaynakları müdürlüğünün konulması idi.Fakat doğru uygulanan ve iyi etüt edilen bir İnsan Kaynakları Yönetimi bariz bir şekilde personel yönetiminden ayrılmaktaydı.
İnsan kaynağı yaklaşımı ile geleneksel personel yönetimi arasındaki farklılığı , İnsan Kaynakları Yönetimi yönetiminin iki temel özelliği ile açıklamak mümkündür:
-Birincisi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin insanı merkeze alan boyutu;
-İkincisi,örgüt ortamı ve çevresi kavramlarının genişletilme yorumudur.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yapı ve işleyişi,insanın bilinen sezinlenen tüm niteliklerini göz önünde bulundurmak;insanı bir”durum” olmaktan çok bir süreç olarak kabul etmek eğilimindedir.
Diğer taraftan geleneksel personel yönetimi anlayışının bir ileri aşaması tüm yöneticilerin aynı zamanda birer personel yöneticisi olduğu görüşüdür. İnsan Kaynakları Yönetimi evresinde ise, İnsan Kaynakları Yönetimi biriminin diğer birim yöneticilerine uzmanlık ,danışmanlık hizmetleri götüren bir yapıda kurulması gerekmektedir.1
Ayrıca organizasyonlarda personel yönetimi iş gücü ile ilgili bir dizi teknik konulara eğilmişken,İnsan Kaynakları Yönetimi’nin gelişme seyri işletmenin global politika ve başarılara paralel geliştirilen teknik ayrıntıların yanı sıra işgücü yönetimini daha geniş bir perspektif oturtan firma kültürünün önemli bir parçası olarak yükselmiştir.
Personel yönetimi kavramı çalışanların günlük meselelerine eğilerek departmansal bir fonksiyonu icra etmeyi hedeflerken diğer taraftan İnsan Kaynakları Yönetimi işletme başarısı felsefesi ile hareket ederek çalışanlarının meselelerine daha stratejik ve uzun vadeli bakmaktadır.3
Personel yönetimi anlayışı temelde işgücü maliyetlerini minimize etme anlayışına dayanmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi ise işgücünü sadece bir maliyet unsuru olarak görmemekte,işgücünün değerlendirmesi gereken değerli bir kaynak ve yatırım unsuru olarak görmektedir.
Görüldüğü gibi İnsan Kaynakları Yönetimi mantalitesi iyi anlaşılıp,firmayı yönlendiren bir fonksiyon olarak kullanıldığı taktirde, İnsan Kaynakları Yönetimi personel yönetimin çoğu uygulamasında farklı yaklaşımlar getirmiş ve personel yönetiminin çerçevesi dışına çıkmıştır.

1.3 Günümüzde İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Uygulanma Şekli Ve Yetki Alanı
Geleneksel İnsan Kaynakları Yönetimi teknikleri işgücü tedariki,seçimi,performans değerlendirmesi, ödüllendirme ve eğitim olarak algılanmaktadır. Japonların sisteme yaptığı katkılar daha çok mikro düzeyde işçi yönetici ilişkilerini düzenleyici ve işbirliğini teşvik edici direkt üretim sürecini ilgilendiren mekanizmaları kullanması ile sistem derinlik kazanmıştır.
Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi yöntemlerinde yönetim otoritesinin insan kaynağının yönetimde nasıl bir rol oynayacağı hesabı ile çalışma ilişkilerini düzenlerken bu sistemde çalışanların rolü yöneticinin yönetme hakkına uymakla sınırlı kalıyordu. Japon sisteminde ise ,çalışanların yaratıcılığı ve entelektüel kapasitesi grup dinamizmi içinde değerlendirilip yönetimin genel çıkarları doğrultusunda kanalize edilmeye çalışılıyordu. Böylece iki ülkenin ekonomik, politik, sosyal ve kültürel altyapısı yönetim anlayışlarının şekillenmesine,dolayısı ile İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarında işletme bazında farklılaşmasına neden oluyordu. 2
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin diğer yönetim disiplinleri gibi,ülke ve firma kültürü ile şekillenmesinin yanında günümüzde İnsan Kaynakları Yönetimi aşağıda belirtilen iki ana unsuru hedeflemektedir:

İnsan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli şekilde katılmasını sağlamak
 İş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamak 4

Bazı uzmanlara göre ise insan kaynaklarının asli görevi,çalışma şeklini arttırmak-motivasyondur. Özet olarak İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işlevlerini şu şekilde sıralayabiliriz:   

Örgütün iş tanımları ve gerekleri için iş analizleri yaptırmak
Örgütün amaca ulaşabilmesi için gerekli olan personel ihtiyacını belirlemek
Örgütün amacına ulaşması için gerekli personeli seçmek ve yerleştirmek
Personeli yönlendirmek ve eğitmek
 Kariyer planlaması yapmak
 Performans yönetimini ve ölçümünü yapmak
Ücret planlaması yapmak
 Personeli ödüllendirmek ve motive etmek
İşletmelerde şirket kültürünü oluşturmak
 Stratejik insan gücünü planlamak

Bu şekilde insan kaynakları bölümünün görev alanını özetlemek mümkündür. 5

1.4 Günümüzde İnsan Kaynakları Yöneticisinde Olması Gereken Özellikler
İnsanın kompleks ve sürekli gelişen bir yapıya sahip olması insan yönetimini oldukça zorlaştırmıştır.Her olayın merkezinde insan olması nedeniyle de İnsan Kaynakları Yönetimi oldukça geniş bir kapsam alanına hakim hale gelmiş ve insan kaynakları yöneticisi de ciddi yükümlülükler altına girmiştir.
Geniş anlamdaki İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı,insan kaynakları yöneticisine,bütün organizasyona önerilerde bulunma sorumluluğuna sahip yüksek düzeyde bir uzman rolünü verir.İnsan kaynakları yöneticisi her düzeydeki yöneticilere insanlarla ilgili konularda çıkan sorunların çözümü için yardımcı olan bir danışmandır. 4
Bunun yanında günün gelen koşullarıyla insan kaynakları uzmanının bazı beceri ve yetenekler sahip olması gerekmektedir.Bunların başında uzman kişi firmayı,firma kültürünü insan kaynakları ile ilgili gelişmelerden haberdar olmalı, değişim prosesini yönetebilmelidir,Bunlar içinde uzman kişinin sözlü ve yazılı iletişim,karar verme,liderlik ve planlama –organizasyon konularında yeterli olması gerekmektedir.
Son olarak da günümüzde insan kaynakları yöneticisinin etkili bir yönetim sergilemesi için işletme,iktisat,psikoloji ve sosyoloji bilgisine sahip olmalı aynı zamanda endüstriyel konularda yetkin ve analitik düşünceye açık olmalıdır.

1.5 Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Uygulanma Pratiği
  Maalesef bugün Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tam manası ile anlaşıldığını ve uygulandığını söylemek çok zordur.Türkiye’de birçok şirket özellikle küçük ve orta işletmeler ya İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tüm fonksiyonlarından ve asli görevinden habersizdirler ya da yanlış uygulamalarla bu departmanın fonksiyonunu icra etmektedirler. Çoğu şirket Amerikan patentli ve modelli uygulamaları kopya eder hale gelmiştir. 5
İlhan Erdoğan’a göre Türk şirketlerin yüzde 5 ‘inde dahi gerçekçi insan kaynakları uygulaması yoktur.Paul Ray’da Erdoğanı destekler nitelikte fikir beyan etmiştir.Yine Paul Ray Türkiye’de insan kaynakları ile ilgili bir yönetici açığı olduğunu belirtmektedir.
Türkiye ifrat ve tefritlerin keskin boyutta yaşandığı ülke özelliğini koruyor.Son zamanlarda İnsan Kaynakları Yönetimi ’ye ilginin artması ile insan kaynakları uzmanının sayısında da bir artış görülmeye başlandı.İnsan kaynakları departmanında bir iki yıl çalışan konu ile ilgili bir iki kitap okuyan herkes insan kaynakları uzmanı olur hale gelmiştir.Yurt dışından getirilen birkaç kopya test ve motivasyon adına beş yıldızlı otellerde verilen kokteyller bu departmanın hükmünü icra için yeterli hal almıştır.
Bunların yanında tabi ki bu konuda son derece profesyonelce çalışan kurumların varlığını söylemekte mümkündür. Örneğin Türkiye’de Koç Holding ‘de , Pamukbank’da, Osmanlı Bankası’nda ,Sabancı Holding’in bazı şirketlerinde Brisa’da,Toyotasa’da,ilaç sektöründe Eczacıbaşı’nda batı ölçekli insan kaynakları uygulamaları yapılmaktadır.Bu şirketlerde çok iyi planlanmış kariyer çalışmaları,personel seçimi ve motivasyon uygulaması görülmektedir.Fakat bu ne yazık ki çok az şirkette sınırlı kalmış ve pratiğe dökülmüştür.

1.6 İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Yarını
Bugün İnsan Kaynakları Yönetimi önceden de belirttiğimiz gibi değişen şartlar ve insana yatırımla çok önemli hale gelmiş ve şirketlerde ciddi konuma yükselmiştir. Zaman zaman İnsan Kaynakları Yönetimi’de teknolojinin gelişmesi ve değişmesi ile bazı unsurlar daha öne çıkmıştır. Son dönemlerde İnsan Kaynakları Yönetimi’de motivasyonda ve duygusal zeka kavramı çok önemli yer edinir olmuştur.Ayrıca insan kaynaklarında yükselen en önemli trendlerden biriside insan kaynağının elde tutulma çabası olmuştur.Firmalar yetişkin elemanını muhafaza için ciddi çalışmalar yapıyorlar. Zira yeni bir elemanın doğrudan üretime katkısının mümkün olabilmesi için önemli bir eğitim sürecinden geçmiş olması gerekir ve bu iş için büyük bir kapital ve zaman ayırmak gerekmektedir.İşte bu sebeplerden dolayı firmalar yetişkin insan gücünü elde tutabilmek için ciddi çaba sarf etmektedirler.
Bunların yanında son zamanlarda yeni ticaretin (e –ticaret)pazarın şekillenmesinde en önemli faktör haline gelmesi insana verilen önemi arttırmıştır. Aynı zamanda Pirelli’nin sadece 4 teknisyen kontrolünde tamamen robotlarla üretimi gerçekleştiren fabrikasını hizmete açması örneğinde olduğu gibi dünya hızlı bir şekilde makineleşmektedir. Makineleşmenin bu derece hızlı olması ve hayatın makinelerin kontrolünde yaşanır hale gelmesi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin geleceğine ilişkin kaygıları arttırmaktadır. Acaba gelecekte insan kaynakları departmanı bugünkü gibi revaçta olacak mı yoksa makine insanın yerini alacak ve insanın sektördeki mesaisi azalacak mı? Yapı Kredi Bankası insan kaynakları müdürü bu konunun çok konuşulduğunu fakat muallakta olduğunu,kesin yargının mümkün olamayacağını ve net bir tablonun zamanla ortaya çıkacağını söylüyor. Marshall boya insan kaynakları müdürüne göre ise insanın ikinci plana itilmesi kesinlikle mümkün değil ve insan kaynakları gelecekte de kurumların en gözde departmanı olacaktır.
Sonuç olarak dünyanın robotlarla kontrol edilir hale gelmesi ve makineler hegomanyasında bir hayat tezi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin gölgede kalmasını değil ancak yeniden yapılanması ve gelişen teknolojiye göre uyarlanmasını sağlayabilir. Olayların nihayetinde yine insan zekası ve insan duygu dünyası yatmaktadır.
Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimi’de yeni modeller ve kavramlar ortaya çıkacak ve yeni stratejiler belirlenecektir.İnsanın yönetimi insan var olduğu sürece var olacaktır.Makine bir noktaya kadar insanın yerini alabilir ama asıl olan insandır.

2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEN STRATEJİK PLANLAMAYA GEÇİŞ ve STRATEJİK PLANLAMA

Yukarıda da açıklandığı gibi , stratejik planlama , insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez bir unsurudur. Şimdi kısaca planlama ve stratejik planlama kavramlarının ne olduğuna değinelim:

2.1 Planlama  Kavramı
2.1.1. Planlama

Değişim ve yenilikler bir yerde hayatın kendisidir. Ama başıboş kalmış yol gösterici olmayan, insanın karar vermesine ve savunmasına fırsat vermeyecek şekilde gelişen bir değişim hayatın düşmanıdır. İnsanoğlu ya değişimin kuklası, kurbanı ya da onun efendisi olacaktır.

Hızlı bir değişimin yaşandığı günümüzde ister gelecekteki belirsizliklerin önlenmesi, isterse nüfus artışı, çevre kirlenmesi ya da savunma konusunda olsun düşüncesizce, plansızca kararlar alınması geleceğimizi tehlikeye atmak demektir. Planlamanın gelecek üzerinde birtakım değerler belirlediğini ileri süren plana karşı kişiler, plansızlığın daha kötü sonuçlar doğuracağını gözden kaçırmaktadırlar.6 Gelecekte olabilecekler üzerinde yaklaşık bir düşünceye sahip olmak hiç bir şey bilmemekten daha iyidir.

Değişimin hızlandığı bir dünyada gelecek yıl yarın gibi yakındır. Bu gerçek hükümetteki ve diğer idari merkezlerdeki karar verme sorumluluğunu yüklenmiş kişilerce dikkate alınmalıdır. Bu kişilerin zaman ufukları geniş olmalıdır. Daha uzak geleceğe ait planlamalar yapılması kişinin doğmatik, değişmez planlara bağlanması anlamına gelmez. Yönetimin ayrılmaz bir parçası olan planlama; esnek ve sürekli yenilenmeye açık olan bir stratejik planlama olmalıdır.7

Konfiçyüs’e ait olan bir özdeyiş “eğer dünyayı yöneten biri olsaydım yapacağım ilk şey kelimelerin anlamını sabitleştirmek olacaktı, çünkü icraat tanımdan sonra gelmektedir” diyor. Bu deyim stratejik planlamayla ilgilenenlere yardımcı olacaktır. Stratejik planlamanın ne olduğunu ve nasıl yapılacağına girmeden önce planlamanın tanımı ve çeşitleri hakkında fikir sahibi olmak yararlı olacaktır.

2.1.1.1 Planlamanın Tanımı

Planlama, ulaşılmak istenen hedeflerin tespit edilerek bu hedeflere en iyi şekilde ulaşmanın yolunu belirleme işlemidir.8 Başka bir deyişle, planlama, nereye, ne zaman, nasıl, niçin, hangi araç ve yöntemle, nerede ve kimler aracılığı ile ulaşılacağının belirlenmesi işlemidir.9

Planlama resmi ve gayri resmi olarak yapılabilir. Bütün yöneticiler planlamayla ilgilenirler, fakat bu gayri resmi bir şekilde olur. Gayri resmi planlarda yazılı birşey yoktur ve hedeflerin belirlenmesinde kurumdaki diğer çalışanlarla fikir alışverişi olmaz ya da çok az olur.

Bundan sonra planlama kavramından bahsederken, resmi planlama kasdedilecektir. Resmi planlamada belirli hedefler vardır. Hedefler yazılmıştır ve kurumda çalışanlara açıktır. Planlar periyodik yılları kapsar, bu hedeflere ulaşmak için belli uygulama programları vardır. Yani, yönetimin kurum için yaptığı planlarla, bulunulan yerden varılmak istenen yere gidilecek yol açıkça tanımlanmıştır.

2.1.1.2 Planlamanın Amacı

Plan, kurumun nereye gideceğini ve gitmekte olduğunu belirler. Eğer gidilecek yol belirlenmemiş ise, yani plan yoksa, her yol doğru olur. Oysa kıt kaynakları kullanan kurumların nereye gideceklerini açık olarak belirlemeleri gereklidir.

Planlama, zaman kaybını ve gereksiz işlemleri azaltır, talimatlar verir ve kontrolu kolaylaştırmak için standartları belirler. Planlama beklenilen değişiklikteki belirsizliği azaltma yoludur. Yöneticiler ileri bakmaya, değişiklikleri tahmin etmeye, bu değişikliklerin etkisini göz önünde bulundurarak uygun hareket yolları geliştirmeye planlama tarafından zorlanırlar. Ulaşmak istediğimiz şeyden emin değilsek, ona ulaşıp ulaşamayacağımızı da belirleyemeyiz. Planlama ile hedefler belirlendiğinden hedeflere nasıl ulaşılabileceği belirlendiği gibi, hedeflerin kontrolünü yapmak da mümkündür.

Genelde planlama yapmanın, kurumun performansını artırdığı bilinmekle birlikte, bazı kurum ve kuruluşlarda pek etkisi olmadığı da görülmektedir.8 Bu tür kurumların yapacağı faaliyetler ya hükümet tarafından ya da başka bir üst kurum tarafından belirlenmektedir. Açıkça bilinmektedir ki, bir kurumun yönetim faaliyetleri kurum dışında sınırlanıyorsa planlamadan elde edilecek fayda azalabilir. Yapılan planlamanın performansına etki eden diğer bir konu da, ülke genelinde karşılaşılan ekonomik ve sosyal beklenmedik değişikliklerdir.

2.1.1.3 Planlamanın Yanlış Anlaşılması

Planlama kavramı üzerinde bazı yanlış anlayışlar vardır. Çok yaygın olarak tekrarlanan ve yanlış anlaşılan planlama kavramlarından bazılarına değinmek gerekir. Bu kavramların neden yanlış anlaşıldıklarına açıklık getirmek, planlama kavramına anlam katacaktır.

Planlama ile yöneticiler zamanını boşuna harcar şeklinde yanlış bir kanı vardır. Planlamanın nihai sonuca ulaşması, onun amaçlarından sadece biridir. Sonuç hedefi tutmasa bile, plan çalışmasının kendisi kurum için değerli olabilir. Planlama, yönetimin yapmak istediği şey ve onun nasıl yapılacağı hakkında yönetimi düşünmeye zorlar. Her hangi bir kurum için iyi bir planlama yapan yönetim, talimatlara ve hedefe sahip olacaktır. Plan yaparak enerji ve zaman kaybını enaza indirmek mümkündür. Eksik hedefler ya da belirsizlikler yerine iyi bir planlama ile hedefe emin adımlarla gitmek her zaman tercih edilir.

Planlama gelecek için kararlar alır şeklinde bir yanlış düşünce vardır. Planlama gelecek için karar almaz, aksine gelecekteki olaylar üzerine şu andaki kararlarla ilgilidir. Bu yüzden planlama gelecekle ilgili olmasına rağmen, geleceğin kararları şu anda alınır.

Başka bir yanlış anlama, planlamanın değişikliği ortadan kaldırabileceği şeklindedir. Yönetimin yaptığı icraatın dışında gelişen değişiklikler her zaman olacaktır. Yönetim, bu değişiklikleri önceden görmek ve onlara en etkili yaklaşımı geliştirmek için planlama yapar.

Diğer bir yanlış anlaşılma da, planlama esnekliği azaltır şeklindedir. Her hangi bir kurum için hazırlanan plan, tahahhütleri ve vaadleri içerir. Planlama işlemi devam eden bir aktivitedir.Yönetim, planı bir kez yaptıktan sonra onu geliştirmeyi durdurursa plan bir baskı aracı olur. Sonuca varılmış ve açıkça ifade edilmiş olan planları revize etmek, üst yönetim etrafında gelişen varsayımlarla oluşan belirsiz hedefleri değiştirmekten daha kolaydır. Yapılan planlar bazen de değişiklikleri kolaylaştırmak için kasten esnek yapılabilir.

2.2 Plan Çeşitleri

Planlama kavramını tanımlamanın en yaygın yolu onun her yönüyle ve her türüyle bilinmesi ve plan türlerinin birbiri ile karşılaştırılmasıdır. Planlamanın amaçlarına ve hedeflerinin uygulanma esnekliklerine göre çeşitleri vardır. Plan türleri arasında çok yaygın olarak uygulananlar aşağıda sıralanmıştır.8

i. Stratejik planlar:
– Uzun vadeli planlar.
– Orta vadeli planlar.
– Kısa vadeli planlar.

ii. Faaliyet planları:
– Tek kullanımlık planlar ( taktik planlar).
– Daimi planlar.

iii. Özel planlar.
iv. Yönlendirici planlar.

a) Uzun Vadeli ve Kısa Vadeli Planların Karşılaştırılması

Beş yılı geçen süreler için yapılan planlar uzun vadeli planlardır. Uzun vadeli planlar kurumun halihazırdaki faaliyet alanlarında ve amaçlarında temel değişiklikler yapılmasına açıktır. Burada kurumun faaliyetleriyle ilgili her konu değişken olarak görülür, yani, yönetim sabit vaadlerin olmadığı varsayımı altında faaliyetlerini sürdürür.

Her hangi bir kuruma yönelik belirlenen hedeflere ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak kaynak ve amaçlara uzun bir perspektif içinde bakmak için hazırlanan plana perspektif plan denilmektedir.10

Perspektif plan kapsadığı zaman dilimi içinde hazırlanacak kısa süreli dönem planlarından oluşur. Perspektif plan dönem planları arasında bütünlüğü ve devamlılığı gösterir. İleride düzeltilmesi güç, hatalı kararlar alınmasını önleyerek kaynak israfına sebep olmadan ana hedeflere en kısa yoldan ulaşılmasını sağlar.

Türkiye’de 1963 yılında planlı döneme girilirken ülkenin sosyo-ekonomik potansiyelini değerlendirmek ve yönlendirmek için 1963-1977 dönemini kapsayan onbeş yıllık bir perspektif altında BeşYıllık Kalkınma Planları hazırlanmaya başlanmıştır. Birinci ve İkinci Beş Yıllık Kalkınma Planları bu perspektifte belirlenen hedeflere göre yapılmıştır. Bu perspektifin son dilimi olarak düşünülen Üçüncü Beş Yıllık Kalkınma Planının; dünyadaki sosyo-ekonomik değişikliklere ve teknolojik gelişmelere paralel olarak ülke menfaatlerini dikkate alacak, değişime uyum sağlayacak yeni bir perspektife göre ele alınması gerekmiştir. İkinci perspektif 1972-1995 arası 22 yıllık dönemi kapsayan ve 1995 de ulaşılmak istenen hedeflere göre ele alınmıştır.

Bir yıl veya daha az bir dönemi kapsayan planlar, kısa vadeli planlardır. Kısa vadeli planlarda kesin değişmezlik görülür, kurumun yapısı, stratejisi ve nitelikleri sabit olarak değerlendirilir. Yöneticiler, kısa vadeli planlarda sadece belli faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan teknoloji ve kaynakların kullanımı üzerinde etkili olabilirler.

Bir ile beş yıl arasında uygulanan plan türlerine orta vadeli planlar denir. Orta vadelİ planlar genellikle politika değişiklikleri esnasında yaşanacak geçiş dönemlerinde uygulanan planlardır.

Uzun vadeli planlarla kısa vadeli planların karşılaştırması yapılırken dikkat edilmesi gereken önemli bir husus, her iki plan şeklinin de stratejik planlamanın birer parçası olduğudur.

b) Stratejik Planlarla Faaliyet Planlarının Karşılaştırılması

Stratejik Planlama, kurumun genel olarak topyekün hedeflerini belirleyip, onun bulunduğu çevrede ve faaliyet ortamındaki durumunu dikkate alarak yapılan planlardır.11 Her hangi bir kurumun topyekün hedeflerinin nasıl gerçekleştirileceğini detaylarıyla belirten planlara faaliyet planları denir. Stratejik planlarla faaliyet planları arasındaki fark onların uygulandıkları zaman aralıklardan kaynaklanır. Faaliyet planları daha kısa zaman periyodlarını kapsar. Örneğin kurumun aylık, haftalık ve günlük planları, faaliyet planlarıdır. Stratejik planlar, genellikle üç yıl veya daha fazla dönemleri kapsayacak şekilde yapılırlar. Başka bir fark da stratejik planlar hedeflerin formüllerini ihtiva ederken, faaliyet planlarında bu hedeflerin zaten bilindiği kabul edilir.

Faaliyet planlarının iki türü vardır. Bunlar, tek kullanımlık ve daimi planlardır. Özel bir amaç için geliştirilen, bu amaç yerine getirildikten sonraki sonuçları ve kurumun ana hedeflerine nasıl ulaşılacağını tanımlayan planlar tek kullanımlık planlardır. Tek kullanımlık planlardan en yaygın olarak kullanılanlar, programlar ve bütçelerdir. Program bir hedefe ulaşmak için hazırlanan komple bir plan olup bir hedefe ulaşmak için gerekli bütün faaliyetleri kapsar. Program her faaliyet için gerekli zamanı ve talimatları belirler ve faaliyetler için kimlerin sorumlu olduğunu açıklar. Program yerine getirildikten sonra, program için hazırlanan planlar devreden çıkar, geçersiz olur. Muhtemelen en çok tanınan tek kullanımlı plan bütçedir. Her yönetim, kurumlarının ihtiyaçları ve yatırımlarına yönelik gelirleri, giderleri ve para akışını belirleyip yönlendirmek için bütçe hazırlarlar.

Daimi planlar, programlı kararlar olup politikaları, kuralları ve yöntemleri kapsar. Üst yönetim, kurumun faaliyetlerini yürüten daha alt seviyedeki yöneticiler için etkili talimatları yerleştirmek isterler. Bu işlem bir tür daimi plandır.

c) Özel Planlarla Yönlendirici Planların Karşılaştırılması

Özel planlar açıkça tanımlanmış hedefleri belirtir. Burada yanlış anlaşılmış hiçbir problem ve belirsizlik yoktur. Kurumun büyüme hızında belli bir oranda artış öngörülmüşse; yönetimin bu hedefe ulaşmak için gerekli işlemleri, bütçe tahsisini ve faaliyetlerin yürütme şekillerini belirlemesi gerekir. Özel planlar kusursuz değillerdir. Çevrede gelişecek olayların önceden haber verilebilmesi genellikle mümkün olmadığından, belirsizliklerle karşı karşıya kalınabilir. Mesela, bir nükleer santral kurmak için hazırlanan özel plan, ilerki yıllarda çevre baskısı sebebiyle (sosyal tepkiler ya da dış siyasi baskılarla) yarım kalabilir ve harcanan para kaybedilmiş olabilir. Böyle belirsizliklerin yüksek olduğu zamanlarda, yönetimin beklenmeyen değişikliklere karşı gereğini yapmak için esnek hareket etmesi, muhtemelen yönlendirici bir planı kullanması tercih edilebilir.

Yönlendirici planlar genel politik tavsiyeler niteliğindedir. Belli odakları ve amaçları gösterirler, ancak belli hareket yönlerinde ve belli amaçlar üzerinde yönetimi eli kolu bağlı hale getirmezler. Örneğin bir özel planda, “Gelecek yıl harcamalar yüzde dört kesilecek ve gelirler yüzde altı artırılacak” denilirken bunun yerine yönlendirici planda “Gelecek yıl kazanç yüzde beş ile on arasında artırılacaktır” denilmektedir. 8 Bu da göstermektedir ki, özel planların aksine yönlendirici planların temel özelliği esnek olmasıdır.

2.3 Planlama Türlerinin Uygulanabilirlik Faktörleri

Herhangi bir kurumda değişen şartlar altında uygulanması tavsiye edilebilecek plan türleri değişmektedir. Belli şartlar altında stratejik planlama tercih edilirken, bazı durumlarda yönlendirici planlar veya özel planlar daha etkili olmaktadır. Bu şartların neler olduğunu belirlemek için kurumun yapısını ve gelişme seyrini dikkate almak gerekir. Şekil 2-1 bir kurumun organizasyon yapısındaki yönetim kademelerinin ilişkilerini ve yöneticilerin bulunduğu pozisyona bağlı olarak uygulayacakları plan tiplerini göstermektedir. Alt seviyedeki yöneticilerin uyguladıkları plan tipleri faaliyet planlarıdır. Yönetim kademesi yükseldikçe, yöneticilerin planlama rolleri daha stratejik esaslı olmaktadır. Özellikle büyük kurumlarda üst yöneticinin uyguladığı planlamanın stratejik planlama olması gereklidir. Küçük kuruluşlardaki yöneticiler ya da kendi işini yürüten yöneticiler, şüphesiz hem faaliyet planına, hem de stratejik plana ihtiyaç duyacaklardır.

Her kurumun, kuruluşundan itibaren bir gelişme trendi izlediği bilinmektedir. Herhangi bir kurum kuruluşundan başlayarak gelişme, olgunlaşma ve sonunda düşüş aşamalarını geçirir. Şekil 2-2′de görülebileceği gibi kurumun gelişme trendindeki aşamalara göre tercih edilecek plan türleri farklı olacaktır. Kurumun kuruluş aşamasında, yöneticiler ağırlıklı olarak yönlendirici planları tercih ederler, çünkü, çevrenin etkisinde ve kaynaklarda belirsizlik vardır. Bu aşamada amaçlar deneme mahiyetinde olduğundan yönlendirici planlar yönetime büyük esneklik sağlarlar. Büyüme süresinde çevreye uyum sağlanıp amaçların belirginleşmesiyle özel planlar uygulanmaya konur. Olgunluk döneminde kurum faaliyetlerinde emin, amaçlarında kararlıdır. Bu yüzden uzun vadeli özel planlar uygulanır. Olgunluk döneminden düşüş başladığında yapılan planlar ise, özel planlardan yönlendirici planlara doğru değiştirilir. Bu dönemde kurumun hedefleri ve kaynakları yeniden incelenir.

Yapılan planların uygulanacağı zaman aralığının kurumun gelişme trendine bağlı olması gerekir. Kısa vadeli planlar daha esnek olduğundan gelişme trendinde düşüş başlayınca kısa dönemli planlar tercih edilmelidir. Çevredeki önemli teknolojik, sosyal ve ekonomik değişikliklerin olması uygulanan planların etkinliğini azaltacaktır. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki, bir yıllık bütçe planlarında doğruluk yüzde 99 çıkarken, beş yıllık planlarda ise yüzde 84 gerçekleşme olmaktadır.8

Hazırlanan bir planda zaman önemli faktördür. Yapılan plan gelecek için yapılan tahahhütlerle ilgili ise planlamanın zaman dilimi uzun alınmalıdır. Ancak, çok kısa bir dönem için ya da çok uzun bir dönem için yapılan planların etkisinin olmadığını dikkate almak gerekir.

3. STRATEJİK PLANLAMA

1960′lı yıllarda uzun vadeli planlama deyimi stratejik planlama anlamında kullanılırdı. 1970′li yılların ilk zamanlarında yönetim araçları arasına giren stratejik planlama uygulaması oldukça büyük ilgi gördü. Daha sonraki yıllarda stratejik planlama deyimi sıkça kullanılmaya başlandı. Son zamanlarda stratejik planlamanın önemini yitirdiği şeklinde görüşler vardır. 1970′li yılların başında ilk uygulandığından bu yana stratejik planlama değişmiştir. Ancak, orijinal esaslarını muhafaza ederek stratejik yönetim yada stratejik düşünme şekline dönüşmüştür.12 Aksine son zamanlarda stratejik planlamaya olan ilgi giderek artmaktadır. Bunun sebebi, kurum ve kuruluşlar üzerinde çevredeki değişimlerin daha etkili hale gelmesi ve dünyanın globalleşmeye doğru yönelmesidir.
Kurumlar gelecek yıllarda yüzyüze kalabilecekleri şartları dikkate alarak konumlarını daha etkili hale getirmenin çarelerini aramaktadırlar. Bu arayışta stratejik planlamadan önemli ölçüde faydalanılmaktadır.

Herhangi bir organizasyonda stratejik planlama yapılması, her seviyedeki bütün yöneticilerin görevi ve sorumluluğudur. Ancak, yöneticilerin planlama sorumlulukları kurumun yapısına ve kurumdaki yönetim seviyelerine göre belirgin bir şekilde değişeceği bilinmelidir.7

Geleneksel plancıların bir iki yıldan ötesine uzanamayan görüş açılarının, onbeş, yirmi, zaman zaman elli yıllık gelecekteki değişiklikleri tahmin edebilecek şekilde genişletilmesi kaçınılmazdır. Bu da ancak stratejik planlama yapılmasıyla sağlanabilir.

3.1 Stratejinin Tanımı

3.1.1 Literatürde Genel Strateji

Literatürde, strateji kelimesi; latince yol, çizgi veya yatak anlamına gelen “Stratum” kavramından; eski Mısır’da Ptolemaisos’lar devrinde ve Roma’da askeri ve sivil yönetim başkanı anlamına gelen “Strategos” kökeninden gelmektedir.13 Türkçe’de strateji, sürme, gönderme, götürme ve gütme anlamlarında kullanılmaktadır.14 Strateji bilimsel bir disiplin olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı öneme borçludur. Askeri anlamda, bir savaşta siyasi iktidarın belirlediği amaca varmak için askeri kuvvetleri kullanma sanatı olarak tanımlanan strateji kavramı eskiden, bugünkü gibi savaşla ilgili olan herşeyi kapsamaz, sadece askeri harekatın yönetilmesi anlamına gelirdi. Stratejiyi ilk defa ilkeler belirleyerek uygulayan Napolyon’dur. Fakat stratejinin temel kavramları üzerine gerçek incelemeleri 1815 den sonra Alman Von Clausewitz yapmış ve “Strateji, devletin kararlaştırdığı siyasi amaca kuvvet zoruyla varmak sanatıdır” şeklinde tanımlamıştır.15

Genel manada strateji bir kurumun (veya devletin) güttüğü siyasete uygun olarak seçtiği hedeflere ulaşmak üzere aldığı her alandaki tedbirler ve her türlü aracın kullanılması olarak ifade edilmektedir.13 Genel strateji kavramının, artık savunma siyaseti çerçevesinde kalamayacağı ve her ülkenin (ya da kurumun) genel siyasetinden ayırt edilemeyeceği kolaylıkla anlaşılmaktadır. Her türlü siyasi ve ekonomik faaliyetler toplumun refahına, talebine ve eğilimlerine yöneldiği için stratejinin bugünkü alanı psikolojik, sosyal, iktisadi, ideolojik, askeri ve idari konuları da kapsamaktadır.

Dayandığı ilkeler ve kapsadığı alanlar ne olursa olsun Strateji, gelişmesi önceden kestirilebilecek bir bilim değildir, hem akıl ve plan, hem de bir sezgi işidir. Yönetim kavramında ise strateji, seçilen ve belirlenen amaçlara ulaşmak için yönetimin hareket planı olarak bilinir.

Strateji, kurumu istenilen hedefe götürecek yaklaşımların ve faaliyetlerin, kurum tarafından nasıl yürütüleceğini belirtir.11 Kısaca ifade edilirse, strateji, kaynakları organize etme yöntemidir.8

3.1.2 Ekonomi Biliminde Strateji

Strateji iş dünyası sözlüğünde 20. yüzyılın ilk yarısına doğru yer almaya başlamıştır. Bu tarihe kadar bazı eserlerde strateji deyimine rastlanmışsa da asıl ekonomik anlamıyla ilk defa stratejinin açık şekilde izahı; iki iktisatçı, aynı zamanda matematikci olan Neumann ve Margenstern tarafından “Theory of Games and Economic Behaviour” adlı eserde yapılmıştır.14 Düşünürler burada stratejiyi kişi ekonomisi olarak ele alarak, kişisel faydasını en iyi (maksimum) yapmaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışlarını sistematik bir şekilde açıklamışlardır.

Bu yaklaşımda strateji, “mikro ekonomi”nin prensipleri açısından ele alınıp, faydalarını maksimuma çıkarmak isteyen iki oyuncunun, rakiplerinin davranışlarını olasılık hesaplarına dayanarak matematiksel açıdan değerlendirip bir seri kararlar almaları anlamında kullanılmıştır.14 Bu yaklaşımda oyun tam belirlilik koşulları altında oynanmaktadır. Yani her oyuncu, rakibinin mümkün olan bütün davranışlarının kendi fayda fonksiyonu üzerindeki etkilerini bilerek, kendisini ona göre hazırlayabilmektedir. Ekonomik ve sosyal olaylarda bu varsayım geçerli olmadığından sarfedilen birçok çabalara rağmen oyun teorisinin uygulamalar üzerinde, özellikle ekonomik programlar üzerinde küçümsenmeyecek ölçüde doğrudan ve dolaylı etkileri bulunmuştur.

Ekonomi biliminde strateji, sonuçlandırılacak bir amacın verileri tarafından belirlenmiş rasyonel bir davranışla sınırlanmaktadır. Kurumun kar ya da hizmet maksimizasyonu yönünden strateji, matematiksel ve istatistiksel yöntemlerle programlanabilen ve en iyi (optimal) seçimleri sağlayabilen bir araç olarak tanınmıştır.14 Ancak, sosyal olaylarda tam bir belirlilik hali mevcut olmadığından, son yıllarda, stratejinin programlanamayan bir kavram olduğu yönünde görüşler güçlenmektedir.

3.1.3 Yönetim Biliminde Strateji

Strateji, herhangi bir kurumun amaçlarını ve misyonunu gerçekleştirmek için, uygulanabilir alternatiflerin belirlenmesi ve uygulanabilir olan bir alternatifin seçilmesi işlemidir.16 Bu işlem aynı zamanda kurumun geleceğine ve yapısal değişikliklerine yönelik temel bir programdır.

Günümüzde strateji seçimi kurumun çevresiyle olan ilişkilerinin, çevreye karşı gösterdiği tepkilerinin, iç organizasyonunun ve personelinin davranışlarıyla ilgili değişkenlerinin etkisi dikkate alınarak yapılır. Bu çok değişkenli ortamda değişkenlerin hepsini kontrol altında tutabilmek ve her birinin davranışlarını ihtimallerini sezerek programlamaya gitmek veya birtakım varsayımlardan hareket ederek kesin bir programlama yapmak imkansız olmaktadır. Programlama teknikleri, ancak sınırlı değişkenli durumlarda, strateji seçimine yardımcı bir araç olarak kullanılabilir.14

O halde kurum yönetiminde strateji, kurumun çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda kurumun en iyi duruma (optimuma) geçmesini sağlayacak tercihli kararlar bütünüdür.

Bu tercihler kurumun bir canlı gibi yaşamasını ve gelişmesini garanti altına alacaktır. Böylece stratejinin toplu askeri stratejide olduğu gibi, amaçlara ulaşmak için eldeki kaynakları en iyi şekilde kullanarak, uzun vadeli açık genel bir faaliyet planı yapmak olduğu meydana çıkmaktadır.14

Bu anlamda strateji, Şekil 2-3′de görüldüğü gibi önceden belirlenmiş amaçlarla, onlara yardımcı olacak araçların karşılıklı etki ve tepkilerinden meydana gelmektedir. Araçlar amaçlara hizmet etmekle beraber, onların tayin edilmesine de yardımcı olmaktadırlar. Stratejinin araçları kullanmasının yanında, kurumun projelerine ve amaçlarına zıt gelen bir çevreye karşı çıkmak zorunda olduğunu da ifade etmek gerekir.

Buraya kadar yapılan açıklamalar özetlenirse; rekabete dayanan ekonomik bir sistem içinde strateji, herşeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve kurumun ya da devletin devamlı olarak çevreye intibakını veya çevre ile karşılıklı uyum içinde olmasını sağlayan, meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan bir yönetim aracıdır. Stratejik faaliyetler için belirli miktarda kaynakların el altında bulundurulması çevredeki değişiklikler karşısında bu kaynaklara bakılarak kararlar verilmesi gerekir. Alınan bu kararlar ve seçimler kurumun bilgi ve iradeye dayanan dinamik ve gelişmelere açık bir yönetim içinde çalışmasını sağlayacak, geleceğin uzun vadeli değişimlerini öngörerek sistematik bir şekilde düzenlenmesini temin edecektir. Böylece kurumun hayatında kadere veya şansa bırakılan hususlar azaltılmış veya kontrol altına alınmış olacaktır.

3.2 Stratejinin Özellikleri

Stratejinin genel manada, ekonomide ve yönetimde anlamının verilmesinden sonra, ileride üzerinde durulacak olan stratejik planlama ve stratejik yönetim işlemlerinde sıkça kullanılacağından, stratejinin, özellikle yönetim stratejisinin özellikleri aşağıdaki sıralanmıştır14:

Strateji, bir analiz etme sanatıdır. Von Clausevitz’e göre bu sanat bir düşünme yöntemi, açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişikleri üzerine kurulmuş karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırılmasıyla ilgilidir.

Strateji, amaçlara bağlı bir unsurdur; bir kurumun stratejisi o kurumun genel amaçlarına hizmet eder, ve güçlerin bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar.

Strateji, kurumun çevresiyle karşılıklı ilişkilerini düzenler; ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal bakımdan çevredeki değişimlerin kavranmasına, kurum üzerindeki olumsuz etkilerinin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanında farkına varılarak, onlardan yararlanılmasına imkan verir.

Strateji, devamlı olarak tekrarlanan işlerin aksine, uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir. Stratejik seçimler, kurumun uzun sürede izleyeceği politikalarla ilgili olduğu için rutin karar ve işlerden kesinlikle ayrılır.

Strateji, kurumun bütün finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur. Böylece strateji kurumun günlük hayat içinde devam eden olayların ve alınan kararların yönlendiricisi ya da pusulası olmaktadır. Yönetmek, anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaktır. Tabiidir ki, strateji, yönetimin gerekliliğini ortadan kaldırmamakta, aksine oyunun kurallarını belirlemekte, belirsizliği azaltmakta ve izlenecek yolları ve kaideleri açıklığa kavuşturmaktadır.

Strateji, karmaşık ve dinamik bir çevrede kurumun faaliyet sahalarını belirler. Kurumun mevcut kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun süre içindeki dağılımının kesin dökümünü ve takvimini ihtiva eder. Bu dağılım, serbest rekabet ortamı dikkate alınarak kurumun lehine olabilecek esaslar üzerinde ayrıntılandırılmış bir projeksiyondur.

Strateji, karmaşık ve dinamik bir kurumda çalışanları cesaretlendirme ve harakete geçirme aracıdır. Bu duruma göre strateji, yönlendirici ve motive edici bir faktördür. Kişiler belirsizlik ortamında daha karamsar bir şekilde hareket ederler. Halbuki onlara gelecek hakkında belirsizliği giderici veya azaltıcı bilgiler sunuldukça ve ulaşılacak amaçları kesin bir şekilde belirledikçe çalışma hırsları ve cesaretleri artacaktır. Böylece çalışanlar ve özellikle yöneticiler taktik faaliyetlerinin taslağını kolayca yapabileceklerdir. Ayrıca, kişisel faaliyetlerinin genel amaçlara uygunluğunu da kolayca belirlemiş olacaklardır.

Bu açıklamalardan sonra, başlangıçta soyut bir kavram olan strateji, somut bir kaide, yöneltme ve yönetim etkisi şekline dönüşmektedir. O halde muhakeme yapmanın, geleceği öngörmenin ve yönetimin iyileştirilmesinin aracı stratejidir. Kısaca strateji, gelişme ve dinamizm sağlayan en iyi araçtır.

3.3 Stratejinin Benzer Kavramlarla İlişkisi

Stratejinin etraflıca bir tanımı yapılıp belli başlı özellikleri ve önemi açıklandıktan sonra, onunla anlam karışıklığı yapılan birtakım kavramların bilinmesi gereklidir. Bu kavramların stratejiden farklı olduğu yönlerinin ve strateji ile benzer taraflarının belirlenmesi yararlı olacaktır. Bu kavramlardan başlıcaları yönetim literatüründe sık sık kullanılan politika, taktik, program, yöntem ve plandır. Strateji ile benzer kavramlar arası ilişkiler şematik olarak Şekil 2-4′de gösterilmiştir.

3.3.1. Strateji ve Politika

Literatürde strateji ile politika terimleri birbirleriyle karıştırılmaktadır. Bu iki terimi birbirinden ayırt etmek oldukça zordur. Politika, belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plandır.14 Bu bakımdan politika, uygulamalarla ilgili ilkeler zincirini ve kurallar toplamını meydana getirir. İlke ve kurallar ise yoruma açık olmadıkları için oldukça katı ve verilmiş durumlara uygulanabilecek pratik çarelerdir.

Strateji, ilerde meydana gelebilecek bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik şartlarında alınan karar türüdür.17 Halbuki politika yeterli ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır.14 Politika, genelden özele indirgenerek veri olarak açıkça bilinen durumların dikkate alınmasını ve sonuca ulaşmak için bir takım genel çözümleri ihtiva etmektir. Politika, bir defa belirlendikten sonra sık sık değişmez. Örneğin, personel ücret politikası bir kez belirlendikten sonra aşağıdan yukarı herkese aynen uygulanır. Vergi politikası kişilere göre değişmez ve her ayrı olay için özel bir kararı gerekli kılmaz.

Halbuki strateji devamlı değişken olması nedeniyle, kontrol altında bulundurulması gereken ve ne yönde değişeceği kesin olarak bilinmeyen bir ortamda alınmaktadır. Dolayısıyla strateji özel olarak kurum ile çevre arasındaki ilişkilerle ilgilidir. Her olay için genellikle özel bir görüşme ve kararı gerekli kılar. Politika devamlı tekrar eden kurulmuş bir yöntem şeklinde olduğu için, uygulanması icra edenlere kolayca devredilebilmektedir.

Daha önceden de belirtildiği gibi stratejinin belirlenmesinde, amaçların belirlenmesi temel prensip olarak kabul edilmiştir. Strateji, bir kurumun amaçlarının ve politik yönelmelerinin toplamını oluşturur; politika ise belirlenmiş amaçlara ulaşma yolları olarak tanımlanmaktadır.14
Politika, bir stratejiyi meydana getiren bileşenler veya bileşen güçler şeklinde açıklanabilir. Buradan hareketle, araştırma, üretim, hizmet, yatırım, personel, finans gibi bir takım politikalar dikkate alınırsa; bunların kendi içlerinde çok sıkı ilişkilerde bulundukları ve hepsinin topyekün olarak stratejiyi oluşturdukları söylenebilir.17

Her ne kadar bu açıklamalar sonunda kesin bir ayrımda birleşme imkanı bulunmamışsa da, stratejinin politikanın üzerinde daha ziyade tasarlama ve ileriyi öngörme veya sezme ile ilgili bir kavram olduğu sonucuna varılabilir. Halbuki politika, daha özel durumlar için meydana getirilmiş uygulamalara yönelik olan birtakım ilke, kural ve emirlerden meydana gelen kararlardan oluşur.

Politika ile stratejinin benzer oldukları noktalar da vardır. Bu noktalardan biri, her ikisinin de uzun süreli dönemler için belirlenmiş olmasıdır. Ancak, politikadaki esneklik stratejiye nazaran daha azdır. Çünkü, stratejiyi belirleyen değişkenlerden biri olan çevredeki değişiklikler, stratejinin içerdiği temel kararların da değiştirilmesine sebep olmaktadır. Politika ve strateji amaca bağlılıkları yönünden birbirlerine çok benzerler, fakat strateji amaçla daha yakından ilgilidir. Stratejik faaliyet eldeki bütün güçlerin amaca yöneltilmesi şeklindedir. Halbuki politikada bu bağlılık daha gevşektir. Politik uygulamaların tamamı amaca yönelmiş olsa da her politik uygulamayı kurumun genel amaçlarını gerçekleştirmekle izah etmek mümkün değildir. Bu açıdan politika taktiğe daha çok yaklaşır.

3.3.2. Strateji ve Taktik

Taktik, usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır. Stratejinin amaçlara ulaşmak için eldeki güçlerin veya kaynakların dağıtım planı olduğu bilinmektedir.7 Taktik, bu kaynakların ve güçlerin harekete geçirilmesi yani uygulamaya konulması ile ilgilidir. Taktik planlarda, olaylar yaşanırken veya cereyan ederken meydana gelecek durumların önceden görülmesiyle yeni uygulama alternatifleri ve ayrıntıları hazırlanır.

Daha açık bir ifadeyle, taktik daha özel ve kısa fikirlerden, bir veya daha fazla kısa-vadeli hedeflerden ve bunların uygulama sanatından oluşur.17 Strateji bir nizam, düzen ve tasarı ile ilgili düşünceye dayalı bir işlem iken; taktik, harekete geçme ve uygulamanın ayrıntılı bir düzeni ile ilgilidir.

Bazı hallerde taktik, uygulamalar esnasında belirlenebilir. Bu yüzden taktik aslında strateji gibi amaca hizmet eden bir araç olmasına rağmen, özel ve kısa fikir veya hareketlerden oluştuğu için bazen çok kısa sürede genel strateji düşüncesine aykırı düşebilir. Örneğin, savaşta karşı orduyu ortadan kaldırma stratejisi içinde düzene konulmuş bir ordunun taktik gereği ani olarak geri çekilmesi veya kısmi bir yörede güçlerini artırıyormuş gibi göstermesi, stratejinin uygulanmasına ilişkin bir manevradır. Taktikler aslında, stratejinin gerçekleşmesine yardımcı ayrıntılar ve hatta programlardır.7 Her stratejiyi uygulamaya koyacak mutlak birtakım taktikler gereklidir. Taktik, stratejiyi gerçekleştiren bir araç ve onun vazgeçilmez bir devamıdır. Bu yüzden taktik programa benzemektedir.

3.3.3 Strateji ve Program

Program, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yeri ve zamanları, süreleri ve bunların kimler tarafından nasıl yapılacağını belirlemektir.14 Program tam belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içermektedir. Bir olayın en ince ayrıntılarını yer, zaman, şahıs ve usul göstererek belirlemektir. Program kısa süre ile ilgilidir. Halbuki strateji, kurumda meydana gelecek bütün olay ve hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini, bunların kurumun amaçları yönünden değerlendirilmesini ve seçilmesini gerektirir.

Programlar daha alt kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir. Programların başka bir özelliği de bir defa kullanılan planlardan oluşmasıdır. Bu yönü ile program politikadan ve stratejiden ayrılır. Programların esneklik özelliği çok azdır. Bu yüzden de katı bir özelliğe sahiptir.

3.3.4 Strateji ve Yöntem

Yöntem kullanılış özelliği açısından politikaya benzer, politika ve strateji geniş bir alanı ya da temel bir konuyu ele almasına karşılık, yöntem normal olarak programın, taktiğin, politikanın veya stratejinin uygulanış şekli ile ilgilidir. Bu bakımdan strateji ve politika kapsam bakımından yöntemden daha geniştir. Her üç kavramın müşterek yönleri sürekli ve uzun süreli seçimlerden olmalarıdır.

Yöntem ile programın birbirine benzer yönleri, uygulamaya daha yakın olmaları ve bir işi veya bir işlemi ilgilendirmeleridir. Yapılan her iş ve işlem için kullanılan bir yöntem mevcuttur. Bu açıdan bakılırsa, stratejik planlama yaparken birtakım yöntemlerden yararlanılır. Politik uygulamalar da birtakım yöntemlerin birleşmesinden oluşmaktadırlar.

Genel fikir olarak, belirli amaçlar için yapılan her faaliyet alanında çeşitli derecelerde yöntemler uygulanabilir. Önemli hususlardan biri de, yöntemin özellikle stratejiye nazaran standartlaştırılma özelliğinin olmasıdır. Hatta uygulamalarda kullanılmak üzere standart yöntemler meydana getirilmiştir. Bu duruma göre, yöntemler çeşitli problemlerin çözümünde kullanılan usullerden ibarettir. Bu açıdan bakılırsa, stratejik planlama da bir problem çözme usulüdür.

3.3.5 Strateji ve Plan

Birbiri ile karıştırılan iki kavramdan biri de strateji ve plandır. Daha önceki açıklamalardan da anlaşılacağı üzere, strateji uzun süreli seçimler ve amaçlarla ilgilidir. Plan ise amaçlara ulaşmak için araçlar ve yolların kararlaştırılması ve kabaca neyin nasıl yapılacağının tespit edilmesidir. Görüldüğü üzere plan kavramı genel olarak strateji, politika, taktik, yöntem ve program olarak izah edilen bütün kavramları kapsamına almaktadır. Çünkü plan kurumun çevresiyle veya çevreye bağlı gelişmesiyle sıkı sıkıya ilgilidir. Bu yönü, onu stratejiye iyice yaklaştırır.

Plan ayrıca rakamlandırılmış amaçların tespiti ve amaçlara ulaştıracak en iyi yolun bulunması (maximizasyonu) ile ilgilidir. Doğal ve finansal kaynaklarla ilgili sınırlamalar başta olmak üzere, çevre şartları ve yenilikler gibi dış değişkenler de bu optimizasyon işlemi içine dahil olmaktadırlar.18 Yukarıda belirtilen değişkenlerle ilgili öngörülen hususlar kesin değil, ihtimale dayanmaktadır. O halde, plan ile belirlenmiş amaçlara ulaşmak hiçbir zaman kesin değildir. Aynı zamanda, planda da stratejide olduğu gibi bir risk ve belirsizlik derecesi mevcut bulunmaktadır.

Tahminlerin gerçekleştirilmeleriyle ilgili belirsizlikler planda kabullenilen süre ile sıkı sıkıya ilgilidir. Yani, bu belirsizlikler planın süresi azaldıkça doğru orantılı olarak azalmakta, plan süresi uzatıldıkça artmaktadır. Öyleyse belirsizlik özelliği ve zaman süresi bakımından plan da esnektir. Bu yönüyle uzun vadeli plan periyodlarında strateji ile plan anlam birliğine ulaşmaktadır.18
Ancak, planların süreleri çok çeşitli olduğundan, kısa ve orta vadeli planlar stratejiden ayrılarak daha kesinlik ve belirginlik kazanmaktadırlar. Bu yönden plan, politika, taktik ve programa benzemektedir. Ancak politika uzun süreli ve devamlı uygulamalarla ilgili bir kavram olduğun için orta ve kısa süreli planlardan ayrılmaktadır.

Plan, çoğunlukla hesap edilmiş, rakamlandırılmış ve hedefleri yazılmış bir ileriyi tahmin türüdür. Halbuki strateji, bazı hallerde yazılı olmayabilir, bu takdirde genellikle yöneticilerin zihninde yerleşmiş bir kavram olacaktır. Buna karşılık yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan stratejilere “stratejik planlama” adı verilmektedir.

3.4 Stratejik Planlamanın Tanımı

Şu ana kadar yapılan açıklamalarda kaynakları organize etme yöntemi olarak tanımlanan stratejinin ekonomide, yönetimde, sosyal alanlarda ve askeri konularda uygulandığını görmekteyiz.

Sistematik (resmi) stratejik planlamanın çok sayıda karakteristik özelliği vardır. Yazarların çoğunluğu stratejik planlamanın daha iyi anlaşılması için onun birkaç değişik görüş açısından karakteristik özelliklerinin bilinmesi ve tanımlanması gerektiği üzerinde mutabıktırlar. Burada Stratejik planlama tanımı dört değişik açıdan ele alınarak bir sonuca varılmaya çalışılacaktır. Yaygın yaklaşımlara göre stratejik planlamanın temel özellikleri; şu andaki kararların geleceği belirlemesi, devamlılık arz eden bir işlem olması, bir yönetim tarzı olması ve birbiri ile ilişkili planlar setini oluşturan bir yapıya sahip olmasıdır şeklinde özetlenmiştir.7

Birincisi, stratejik planlama şu anda alınacak kararların geleceği ile ilgilenir. Burada stratejik planlama, yöneticinin alacağı gerçek ya da tasarlanmış kararların sebep sonuç ilişkisi olarak gözükür. Eğer yönetici ileride olacak şeyi beğenmezse, değiştirebilir. Kısaca stratejik planlama gelecekte arzu edilen durumu ve ona ulaşma yollarını tasarlamaktır.

İkincisi, stratejik planlamanın devamlılık gösteren bir süreç olmasıdır. Stratejik planlama ile kurumun amacı belirlendikten sonra, izleyeceği politikalar ve strateji belirlenir. Bunun için detaylı planlar yapılır. Çevredeki değişikliklerin sürekli olması sebebiyle bu işlemler sürekli yapılır. Buradan, her gün değişiklik yapılacağı anlamı çıkarılmamalıdır. Gerekli olduğu zamanlarda değişiklik yapılmalıdır.

Üçüncüsü, stratejik planlama bir davranış ve hayat şeklini ifade eden plan felsefesidir. Stratejik planlamanın iyi sonuç vermesi için, onun yönetimin bir parçası olduğuna, kurumdaki yönetici ve çalışanlarca inanılması gereklidir.

Dördüncüsü, sistematik bir stratejik planlama üç ana plan tipini birbirine bağlayan bir yapıdadır. Bu planlar; stratejik planlar, orta vadeli programlar ve kısa vadeli bütçe ve faaliyet planlarıdır.

Yukarıda verilen dört ana özellik, stratejik planlama tanımına temel teşkil edecektir. Bu özelliklerden hareket edilerek bir tanım yapılacak olursa; “Stratejik Planlama; kurumun geleceğine ve yapısal değişikliklerine yönelik, misyonunu ve topyekün hedeflerini belirleyip, bulunduğu çevrede ve faaliyet ortamındaki durumunu dikkate alarak, kurum için uygulanabilir olan alternatifler arasından birini seçerek uygulamaya koymak üzere yapılan plandır.” Başka bir ifadeyle kurumun temel amaçlarına ulaşmak için strateji ve politikaları belirleyip, bunları gerçekleştirmek için detaylı planlar hazırlayan sistemli çalışmaya “Stratejik Planlama” denir.

Stratejik planlama, stratejilerin kesin hüviyet kazandırılarak yazılı hale getirilmesidir. Stratejik planlama aynı zamanda bir yönetim şeklidir. Ancak stratejik planlama üzerinde bazı yanlış anlamalar vardır. Bunlardan önem arzedenler aşağıda verilmiştir.7

Stratejik planlama geleceğin tahmini değildir. Buna karşılık, geleceği düşünmeden günlük proplemleri çözerek yürütülen bir yönetim sisteminin, kurumu düşüreceği zor durumlardan, gelecekte olabilecek olaylara göre stratejik planlama yaparak kurtulabilinir.

Stratejik planlarla geleceğe yönelik kararlar alınmaz. Geleceğin kararları gelecekte olabilecek muhtemel olayların ışığı altında şimdi alınır.

Stratejik planlama uzun vadeli finansman planlaması, iktisadi planlama vb. değildir. Uzun vadeli finansman planlaması ve iktisadi planlama gibi planlar stratejik planlamanın sadece bir bölümüdür.

Stratejik planlama kurumun tüm faaliyetlerine ait planların bir araya getirilmesi değildir. Çünkü stratejik planlama geleceği şekillendirmek için yapılan aktif bir çalışmadır.

Stratejik planlama gelecekteki risklerin ve belirsizliklerin ortadan kaldırılması ve geleceğin şekillendirilebilmesi için, yarın ne yapılması gerektiğini belirtmek de değildir.

Yukardaki ifadelerin aksine stratejik planlama “yarına sahip olabilmek için, bugün ne yapılması gerektiğine karar vermektir”19

3.5 Stratejik Planlama İşlemi

Yöneticilerin geleceğe yönelik stratejik planları hazırlamalarında birbirinden farklı iki yol vardır. Bunlar; sezgi ve tahmine dayalı planlama ve sistematik (resmi) planlamadır.

Sezgi ve tahmine dayalı planlama genellikle zihinden yapılır. Bu planlama bir yöneticinin düşüncesine, hissine ve yargısına bağlıdır. Bazı yöneticiler parlak stratejiler bularak uygulamada oldukça başarılı olmaktadırlar. Bu tür zihinden yapılan bir planlama çok önemlidir ve göz ardı edilmemelidir.7 Eğer bir kurum ön sezgisi çok iyi olan yöneticilerce idare ediliyorsa, sistematik stratejik planlama yapmaya gerek kalmayabilir.

Diğer planlama türü ise belli bir sıra dahilinde ve usul çerçevesinde yapılmaktadır. Bir kurumu kişilere bağımlı olmaktan kurtaracak ve varlığını sürekli yapabilecek bir sistem oluşturmak bu tür bir sistematik stratejik planlama ile mümkün olmaktadır. Her iki planlama sistemi de önemli olmasına rağmen, sistematik stratejik planlama işleminin, yöneticilerin sezgilerini geliştirmelerine yardımcı olduğu bilinmektedir.

Stratejik planlama işlemi, işin misyonu, yani, “işimiz nedir ve ne yapılmalıdır?” sorusuna verilecek cevabın belirlenmesinden sonra, hedeflerin belirlenmesi, stratejilerin ve planların geliştirilmesi ve yarının sonuçları için bugünden kararların alınmasıyla yapılır. Bu işlem, yapılan işin tamamını göz önünde tutabilen; işin tamamını etkileyebilecek kararları alabilen; geleceğin ihtiyaçlarına göre bugünün ihtiyaçlarını ve amaçlarını dengeleyen; ve sonuca ulaşmak için gerekli para ve personel kaynağını tahsis edebilecek kurumdaki sorumlu bir birim tarafından yapılabilir.

Her kurumun kendisine standart bir stratejik planlama sistemi yoktur. Stratejik planlama sistemi her kurumun karakteristik özelliklerine uyacak şekilde tasarlanmalıdır. Bir kurum bazı yönleri ile diğer kurumlardan farklı olduğundan, onun planlama sistemi de başkalarınınkinden farklıdır. Bu yüzden aşağıda verilecek olan stratejik planlama işleminde, herhangi bir kurumun kendisine adapte ederek stratejik planlama yapabileceği temel stratejik planlama özellikleri verilecektir.

Kurumlar için amaçlarının gerçekleştirilmesi çok önemlidir. Bu nedenle stratejik planlama yapılırken kurum hedeflerinin hepsi belirlenmeli ve tümüne birden ulaşılmaya çalışılmalıdır.20

Bu yüzden stratejik planlamaya başlamadan önce; kurumun becerisi ve kudreti, politik olayların ve kurumların oluşturduğu ekonomik ve sosyal çevre ve bu çevrenin sağladığı fırsatlar tehlikeler ve hassas noktalar göz önünde bulundurulmalı ve bu faktörler çok iyi analiz edilerek ele alınmalıdır.

Herhangi bir kuruma uygulanabilir ve adapte edilebilir bir stratejik planlama modelinin geliştirilmiş olması, uygulamalarda faydalı bir rehber olacaktır. Aşağıda verilen stratejik planlama modeli küçük şirketlerden büyük kurumlara ve kamu kuruluşlarına kadar her türdeki ve büyüklükteki kuruluş için uygulanabilir. stratejik planlama modeli oluştururken izlenecek yol, şekil 2-5′de görüleceği gibi bir sıra dahilinde takip edilebilir. Stratejik planlama işleminde yapılacak işlemlerin nasıl yapılacağı aşağıda sırasıyla açıklanmıştır.

3.5.1 Kurumun Misyonunun Tanımlanması

Her kurumun, yaptığı işi ve amaçlarını belirleyen bir misyonu vardır. Kurum misyonunun tanımı; yönetimi, kurumun hizmet alanını açıkça belirlemeye zorlar.8 Tüm kurumlar bir kimliğe sahiptir. Kimlik, bir kurumun mevcudiyetinin sebebidir. “Biz neyiz?” sorusuna kimlik cevap verir.16 Görev tanımlarındaki halihazır düşünceler geniş bir biçimde Peter Drucker’in 1970′li yılların ortalarındaki araştırma ve yazılarına dayanmaktadır. Drucker ” Bir kurum adı, statüsü veya kuruluş beyannamesindeki maddelerle tanımlanamaz. Kurum görevi ile tanımlanır. Kurumun yalnızca görev ve amacının açık bir şekilde tanımı, kurum amaçlarının açık ve gerçekçi biçimde ortaya konulmasına imkan sağlayacaktır” diyerek “İşimiz Nedir” sorusunun, “Görevimiz Nedir” sorusuyla eş anlamlı olduğunu söylemiştir.21 Bu yüzden herhangi bir kurumun bütünlüğünün korunabilmesi ve faaliyetlerinden sonuç alınabilmesi ancak açık seçik, iyi odaklanmış, ortak bir amaçla sağlanabilir. Bu olmadığı zaman kurum kısa zamanda inanırlığını kaybeder.22

Faaliyet sahasının sınırlarının iyice belirlenmesiyle, bu iyi belirlenmiş sahalar üzerinde derinliğine araştırmalar yapmak, istatistiklerden ve tahminlerden etkili bir şekilde yararlanarak kurumun gelişme yönünü belirlemek veya seçmek kolaylaşacaktır.14

Bir görev tanımı ne ad altında verilirse verilsin, kurumun ilkelerini belirten veya kurumu tanımlayan, o kurumun ne olmayı istediğini ve kime hizmet götürdüğünü uzun vadeli bir görüş halinde açıklayan bir ifadedir. Görev tanımı ile belirlenen kimlik, stratejilerin uygulanması ve amaçların başarılı olarak gerçekleştirilmesini kolaylaştıracağı için önemlidir. Kurumun misyonu belirlendikten sonra sıra bunları gerçekleştirecek amaçların belirlenmesine gelir.

3.5.2. Stratejik Amaçların Belirlenmesi

Amaçlar, herhangi bir planlama programının temelleridir. Kurumun amaçlarının yönetimini açıklayan misyon, amaçlar ve hedeflerle somut ifadelere dönüştürülür.8 Stratejik hedefler ya da amaçlar, belirlenen zaman periyodunda ulaşılmak istenilen sonuçlardır. Amaçlar, tüm misyonun gerçekleştirilmesi için belirgin hedeflere dönüştürülürler.16 Herhangi bir kurum için “gelecek beş yılda yıllık ortalama büyüme hızı yüzde 5 olacaktır” ifadesi, kurum misyonlarının yönlendirdiği bir stratejik hedef örneğidir.

Çeşitli sosyal gruplar, hükümet, siyasi partiler, sendikalar gibi kurum dışı güç grupları ve kurum içinde her kademedeki yöneticilerin dahil olduğu çeşitli güç grupları, stratejik amaçların belirlenmesinde yardımcı olmaktadırlar. Amaçlar, kurumun hizmet alanını, faaliyet şeklini tanımlayan genel nitelikte ifadelerdir.
Bu ifadeler kısa ve uzun vadeli olarak hazırlanırlar. İster kısa, ister uzun vadeli olsun etkili amaçların, şu özelliklere sahip olması gereklidir; amaçlar kendi içlerinde uyumlu, ulaşılabilir ve ölçülebilir olmalıdır.

Uzun vadeli amaçların yanında kısa vadeli olan amaçlar da stratejik amaçlarla uyumlu olmalıdır. 16 Amaçların tam olarak gerçekleştirilmesi için bir çerçeve zaman belirlenmelidir.

Kurumun yönetimi açısından amaçlar, kurumun ulaşmak istediği hedefleri gerçekleştirecek kurum faaliyetlerini ve hatta varoluşlarının nedenini oluşturur. Kuruma ait amaç, o kurumun bir bütün olarak gerçekleştirmek istediği geleceğe ilişkin bir husustur. Denilebilir ki kurum ya da işletmeler de toplumda sosyal bir yapı olarak yaşayabilmeleri için tıpkı insanlar gibi birtakım amaçların peşinde koşmaları gerekir. Amaçlar kurumun projelerine veya planlarına yol gösteren birer unsur oldukları gibi, hedeflerine ne ölçüde ulaştığını yönetime bildiren birer araç görevini de ifade ederler.14

Amaçlar devamlı ve değişmez bir unsur olarak, kurumu diğer kurumlardan ayıran, onun yapı özelliğini oluşturan temel unsurlardır. Kurum bütün faaliyetlerini, amaçlarını gerçekleştirmek için yapar, onları gerçekleştirmede kurumun uğradığı başarısızlık kurumun varlığını tehlikeye düşürücü bir durum ortaya çıkarır. Amaçlar, planlama ile elde edilmeye çalışılan hedeflerin açıklanmasıyla, bir planlama dahilinde ulaşılacak hedef olarak açıklığa ve kesinliğe kavuşmuş olur.14

Yukarıdaki açıklama ve tanımlardan çıkarılacak en önemli sonuç; kurumun varolmasının nedeni, amaçlara ulaşmak için bir araç olduğudur. Yani, amaçlar ortadan kalktığı zaman, onlara erişmek için bir araç rolünü oynayan kurum da kendiliğinden ortadan kalkar. Amaçlar, zamanla nitelik ve nicelik bakımından değişirlerse, bu durum doğrudan doğruya onlara ulaşmak için bir araç rolünü oynayan kurum ya da işletmenin de nitelik ve nicelik yönünden değişmesini gerektirebilir.

Amaçlar, politikaların belirlenmesinde, kaynakların seçiminde ve programların hazırlanmasında kurumun yöneticilerine yol gösterici niteliklere ve fonksiyonlara sahiptirler.14 Bu sayede politika, program, kaynak seçimi ve programların hazırlanması gibi temel kararların alınması kolaylaşır.
Çünkü, amaçlar, neyin ne zaman ve ne şekilde yapılacağını göstermektedirler. Bu nedenle, açıkça yazılı, tarihi belirlenmiş ve rakamlandırılmış somut amaçlar belirlemenin yararı çok büyüktür.

Zamanı ve kaynakları ekonomik olarak kullanmak, başarının sırrıdır. Ama tek başına yetmez. Asıl olan hedefi doğru seçmektir. Hedef doğru seçilmemişse başarılı olmak mümkün değildir.14

3.5.3. Kurumun Kaynaklarının Analiz Edilmesi

Kurumun strateji ve planlarının gerçekçi olabilmesi için kurumun değerlendirilmesi, güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması gerekmektedir.7 Kurumun mevcut güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve analiz edilmesi yöneticinin stratejik seçimlerini iyileştirecektir. Yönetim, kurumun şimdiki durumunu analiz ederek, mevcut durum ile gelecekteki stratejisini ve politikalarını değerlendirme ve yönlendirme imkanına kavuşabilecektir.

Her kurum yöneticisinin, kurumunun neyi yapabileceği konusunda belirli bir fikre sahip olduğu söylenebilir. Ancak, yönetimin yapabileceği şey kurumun sahip olduğu kaynaklar ve kapasitelerle sınırlıdır.8 Mevcut durumu değerlendirmek için aşağıdaki temel sorulara cevap aramak gerekir.14

- Şu anda ne yapmaktayız ?

- Bunu niçin yapmaktayız ?

- Başka yol ve yöntemler var mıdır? Eğer varsa bunları
uygulayabilir miyiz ?

Mevcut faaliyetlerin iyileştirilmesi için yapılan bu özeleştiri, verimin ve etkinliğin artırılması hususunda gerekli yöntemlerin bulunmasına imkan verebilecektir. Zayıf noktaların ortaya konulması uzun vadeli planlama ve stratejiler için ciddi güçlük ve sınırlamalara yol açan nedenlerin ortadan kaldırılmasına ve önlenmesine doğru atılan bir adım niteliğindedir.

Kurumdaki zayıflıkların tümünün iyileştirilebileceği söylenemez. Ancak, kurum bunlarla yaşamaya alışmalı, kendisine zararlı olacak adımları atmaktan ve başaramayacağı faaliyetlere girmekten kaçınmalıdır.

Bazı zayıflıkların ortadan kaldırılması uzun bir zamanı gerektirir. Bunun için uzun vadeli planlarda kurumun zayıf yönlerine uygulanacak tedavi yöntemleri planla birlikte düşünülmelidir. Tüm sorumlu yöneticiler kurumlarını değerlendirme yoluna giderek geliştirecekleri strateji ve planlarla başarı şanslarını artıracak ve amaçlara başarı ile ulaşabileceklerdir.

Bir kurumun başarılı şekilde faaliyetini sürdürmesi için kuvvetli ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesinde dikkate alınacak ana hususlar şunlardır16:

i. Faaliyet sahasındaki küçük sayıda anahtar başarı faktörlerin belirlemek.

ii. Faaliyetin gerektirdiği anahtar başarı faktörleriyle kurumun kaynak ve imkanlarını karşılaştırmak.

iii. Başarısızlıkları önlemek ya da en aza (minimuma) indirmek, faaliyet alanındaki fırsatlardan yararlanmak ve uygun stratejileri oluşturmak için kurumun kuvvetli yönlerini belirlemek.

iv. Kurumun temel rakiplerine göre kuvvetli ve zayıf olduğu yönleri ortaya çıkarmak ve karşılaştırmak.

Kurumun değerlendirmesi yapılırken kurumu etkileyen iç ve dış faktörleri dikkate almak gerekir. Pratikte bu iki konu birbiri ile iç içe olmasına rağmen dış çevreyi ayrı bir başlık altında incelemek konuya açıklık getirmesi açısından daha yararlı olacaktır.

3.5.4 Çevrenin İncelenmesi

Kurumun faaliyetleri kapalı bir çevre içinde değil, faaliyetlerini sınırlandıran ve belirli ölçüde de bizzat kendisi tarafından şartlandırılmış bulunan geniş ekonomik, sosyal ve teknolojik bir çevre içinde cereyan eder.14 Kurumun içinde bulunduğu sosyo-kültürel ortamdaki gelişmeler de onun faaliyetlerini önemli ölçüde etkileyen çevre faktörlerinden birini oluşturur. Bunların başında nüfus miktarındaki artış, eğitim düzeyinin hızla yükselmesi, şehirleşme, değer sistemlerindeki ve ideolojilerdeki değişmeler gelmektedir.

Bu değişmeler sonucu, toplumun satınalma gücü artmakta, zevkleri, talepleri ve eğilimleri değişmektedir.

Kurumu etkileyen politik, sosyal, ekonomik ve piyasa gibi değişik faktörleri belirlemek için yönetimin çevreyi incelemesi gerekir.8 Her kurumun, geleceği şekillendirebilecek olan ana değişiklikleri gören, gelecek üzerinde tahminler yapan yayınları tarayan, ulusal ve uluslararası trendin nasıl geliştiğini araştıran, kanun tekliflerini inceleyen ve kamu oyu araştırma faaliyetlerini yürüten idari bir biriminin bulunması gereklidir.

Uygun bir çevre araştırma analizi Şekil 2-6′da da görüleceği gibi üç kademede yapılabilir.8 Bunlar:

i. Sektör analizleri yapmak,
ii. Karşılıklı etkileşim analizleri yapmak ve
iii. Senaryo hazırlamaktır.

Çevre araştırma analizi yaparken ilk adımda, kurumu ilgilendiren sektörler ya da ilgili alanlar tanımlanır ve analiz edilir. Her bir sektör ya da alanın şimdiki durumunu ve geçmişini verecek ve değişimini gösterecek bir tarihçe hazırlanır. Sürpriz olmayan bir geleceği oluşturmak için sektör ya da alanların muhtemel etkileri analiz edilir. Kurumun geleceğini etkileyecek potansiyel durumlar belirlenip değerlendirildikten sonra, ana stratejiler sıralanır.

İkinci adımda, değişik olaylar, eğilimler ve kopukluklardaki ihtimaller değerlendirilerek kullanılabilecek olanlar alınır. Bu son bulgulardan bir sektördeki değişimin diğerini nasıl etkileyeceği karşılıklı analiz edilir. Sonuçta olayların gelişmesindeki uygun kurallar bulunur.

Üçüncü adımda, ikinci adımda bulunan olaylar ele alınır ve uygun senaryolar hazırlanır.

Çevresel değişmeler çok süratli olduğu için yöneticiler bunları sistematik bir şekilde analiz ve teşhis etmeye ihtiyaç duyarlar. Çünkü sistematik biçimde çevresel analizlerde bulunan ve teşhisler yapan kurumlar, bu fonksiyonu yapamayanlara oranla daha etkindirler. Çevresel analizler, stratejist ve planlamacılara, fırsatları önceden öğrenme, uygun stratejik seçimlerde bulunma ve planlama imkanı sağlayacaktır. Ayrıca kurum yöneticileri bu faaliyetleri sayesinde bir erken uyarı sistemi kurarak tehlikeleri zamanında önleyecek ve tehlikeyi kurumun avantajına çevirecek stratejiler geliştirebileceklerdir.14

Sistematik bir çevresel araştırma ve teşhis sistemine sahip olmayan kurumlar zamanla değişimlere hiç de uygun olmayan seçimlere yöneleceklerdir. Gelecek belirsizdir, gelecekteki değişim ve gelişmeler tahmin edilemezler. Ancak çevresel faktörlerin izlenmesi sonucu bunlardan bazılarının isabetli tahmin edildiği de bilinmektedir. Çevrenin analiz edilerek belirsizliklerin önemli ölçüde azaltılması yöneticilerin kararlarını etkinleştirecektir.

3.5.5. Tahminlerin Yapılması

Stratejik planlama işleminde beşinci adım, gelecekte olacak muhtemel hadiselerin tahmin edileceği daha detaylı bir çalışmadır. Tahminler dördüncü adımda göz önüne alınan faktörleri ihtiva eder. Tahminler aynı zamanda, şimdiki ve gelecekteki faaliyetler için gerekli gelir projeksiyonları, üretim tahminleri, yatırım harcama tahminleri, mali kaynak ihtiyacı , istihdam ihtiyacı gibi dahili faktörleri de ihtiva eder. 8

İç ve dış faktörlerin doğru tahminlerini geliştirebilen kurumlar etkili bir avantaja sahiptirler. Bununla beraber en mükemmel yapılan tahminler bile belirlenen değeri oldukça büyük oranda aşabilirler.8 Hükümet enflasyon, faiz ve işsizlik oranlarını, gayri safi milli hasıla tahminlerini çıkarmak ve çok sayıda diğer istatistikler hazırlamak için her yıl milyarlarca lira harcamaktadır. Bu amaçla konusunda uzmanlaşmış elemanlar görevlendirilerek en ileri tahmin teknikleri kullanılmaktadır. Buna rağmen yapılan tahminlerin doğruluğu çok az çıkmaktadır. Örneğin hükümetin belli bir yıl için tahmin ettiği enflasyon oranı yıl sonunda tahmin edilen rakamın üzerinde gerçekleşebilmektedir.
Sonuç olarak, stratejik planlamada tahminlerin doğruluğunun önemli olmasına rağmen; tahminler devalüasyonun, beklenmedik olayların ve sektörlerin karşılıklı etkileşimlerinin ne zaman ve nasıl olacağının belirlenmesinde zayıf kalırlar.8

Yukarıdaki ifadeden bütün tahmin aktivitelerinin tıkanıklığa sebep olacağı sonucuna varılmamalıdır. Çok sayıda değerli tahmin teknikleri vardır.

Ekonomik tahmin modelleri, trend analizleri, regresyon modelleri ve bilgisayar destekli simulasyonlar tanınmış tekniklerden birkaçıdır. Hata yapmaya en meyilli tahmin, çevredeki sistematik değişikliğin belirlenmesinde görülür.8

Çevredeki sistematik değişikliklerden kalıcı olanlara ambargo, enflasyon ve müttefik bir devletteki rejim değişikliği; geçici olanlara ise anarşi, grev, savaş, deprem ve kötü hava şartları gibi olaylar örnek olarak verilebilir.

Kamu ya da özel sektörde karar verme durumunda olan her kişi, geleceğin tahminine gerek duyar. Geleceğin tahmininin yapılması ( Şekil 2-7 aşamaları gösterilmiştir) planlama ile karıştırılmamalıdır. Geleceğin tahmini, gelecekte ne olacağını geçmişe bakarak tahmin etmektir.23 Planlama ise geleceğin tahminini de kullanarak uygun çözüme ulaşmayı amaçlar. Dolayısıyla karar vericinin bazı olayları etkileyeceği varsayımı değerlendirmeye alınmalıdır. Örneğin turizm gelirlerinin gelecek yıl düşeceği tahmin edilebilir. Planlama bu düşüşü engellemek için gerekli önlemleri almayı amaçlayabilir. Gerekli önlemler alındığında geleceğin tahmini beklenilen değeri vermeyebilir.

Geleceğin tahmin edilmesinde göz önünde bulundurulması gereken temel özellikler aşağıda verilmiştir.

Geleceğin tahmini gelecek zamanı kapsamaktadır. Gelecek bir dönemdeki değerlerin bilinmesi istenmektedir.

Gelecek belirsizlik demektir. Eğer bir yönetici, merak ettiği her şeyi biliyor olsa geleceğin tahmini çok kolay ve cazibeden yoksun bir iş olurdu.

Geleceğin tahmini genellikle geçmişteki bilgi ve verilere dayandırılmaktadır.

Geleceği tahminde ilk olarak bir amaç belirlenir. Amaç olabildiğince net olmalıdır. Amaç büyüme hızı, enflasyon veya pazar payı gibi değerlerin belirlenmesi ise, amaca ait veriler toplanır ve uygun bir model geliştirilir. Model, gerçeği yeterince iyi yansıttığı görüldükten sonra geleceği tahminde kullanılır. Ek bilgilerin ışığında gerekirse tahminlerde düzeltme yapılabilir. Geleceğin tahmininin sürekli bir iş olduğu, yeni bilgiler geldiğinde tahminlerin yenilenmesi gerektiği ve geleceği tahminin hiçbir zaman sağduyunun yerini alamayacağı bilinmelidir. Geleceğe yönelik tahminler araştırmacıya ve yöneticiye yardımcı olmakla birlikte, sağduyuyu ikame edici değil, tamamlayıcıdırlar.

Geleceği tahmin işleminde dikkat edilmesi gereken nokta, çevre faktörünün dikkate alınması gerekliliğidir. Çevredeki şok etkilerin tahmin modeline dahil edilebilmesi sayesinde geleceğin tahmininde başarılı olunabilir. Bu da ancak ülkemizdeki ve dünyadaki piyasanın, sosyo-ekonomik ve politik durumların iyi bilinmesiyle sağlanır.

3.5.6. Fırsat ve Tehlikelerin Değerlendirilmesi

Fırsat ve tehlikelerin değerlendirilmesi; kurumun kaynaklarının analizi; iç ve dış faktörlerin belirlenmesi ve tahminlerin değerlendirilmesiyle oluşturulan bir veri tabanı (data base) ile yapılır.8 Stratejik planlamanın bir bölümü olan fırsat ve tehlikelerin belirlenmesinde çevre faktörü önemli bir yer almaktadır.
Bir kurumun dış çevresinde Şekil 2-8 de görüldüğü gibi kurumu etkileyen dört ana halka vardır. Dış çevre faktörünü ve unsurlarını gösteren halkalar ekonomik, sosyo-kültürel, siyasal ve teknolojik güçlerdir.8

Dış çevredeki değişmelerden kaynaklanabilecek fırsat ve tehlikelerin tahmininin izlenecek aşamaları aşağıda verilmiştir.16 Bu aşamalar:

i. Kritik çevre faktörlerinin belirlenmesi,

ii. Kritik çevre faktörlerinden kaynaklanan değişmelerin
düzenlenmesi ve

iii. Kritik çevre faktörlerinin kurumun faaliyet sahası üzerindeki
kümülatif etkisinin tahmin edilmesidir.

Burada dikkat edilmesi gereken husus, bir kurum için tehdit olan bir faktörün başka bir kurum ya da faaliyet için fırsat olabilmesidir.8

3.5.7 Alternatif Stratejilerin Belirlenip Geliştirilmesi

Fırsat ve tehditlerin tanımlanmasından sonra yönetim, mevcut durumdan istifade edebileceği bir alternatifler setini dikkate almalıdır.8 Bu alternatifler incelenirken stratejik yönetimden sorumlu yöneticiler şu sorulara cevap aramalıdırlar:16

i. Hangi işle ilgilenmekteyiz ?

ii. Mevcut olan işimizi sürdürecekmiyiz ?
Eğer sürdürmeyeceksek, hangi yolu seçmeliyiz ?

iii. Mevcut faaliyetimize yeni iş ilave edecek miyiz ?
Eğer edeceksek, mevcut etkinliğimizi artırarak büyümeyi planlıyor muyuz?

Yukarıdaki sorulara verilen cevaplardan çıkarılacak sonuç mevcut durumun korunması, büyüme veya küçülme stratejisi şeklinde olabilir. Bu stratejiler belirlenirken kurumun karşısına hükümetin, bürokrasinin, sendikaların ve hatta bazen de halkın çıkacağı dikkate alınmalıdır. Bu yüzden, bir strateji her hangi bir sebeple uygulanamadığında uygulamaya konulabilecek başka bir stratejinin hazır olması gerekir.

Genellikle, stratejik bir hareket karşı bir stratejik hareketi uyarır veya meydana getirir. Bu takdirde ilk yapılan strateji değiştirilerek karşı stratejiye uyulur veya geleceğin her türlü sonuçları dikkate alınarak halen yürütülen faaliyete ısrarla devam edilir.

3.5.8 Stratejinin Seçilmesi

Çeşitli şartlar ve imkanlar beraberce düşünülerek belirlenen alternatif stratejiler sıralandıktan sonra bunlardan birisi uygulama stratejisi olarak seçilecektir. Yönetimin görevleri arasında en önemli ve yaygın olan karar verme mekanizması burada devreye girer. Yönetimin deneyimi, karar verme yeteneği ve yaratıcılığı karar vermede etkili olacaktır.24 Liner programlama, envanter modeli, olasılık teorisi, Kritik Yol Metodu (Critical Path Method – CPM), Program Geliştirme ve Gözden Geçirme Tekniği ( Program Evaluation and Review Technique – PERT) gibi karar verme metodları, yöneticilerin etkili karar almalarına yardımcı olacaktır.

Karar verme aşamasında, avantaj ve dezavantajları gözönünde bulundurularak grup kararı da alınabilir. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki, genelde grup ya da komite bir şahsın aldığından daha iyi ve etkili karar almaktadır.8 Grup tartışması metodlarından en yaygın olanları şunlardır25:

Beyin jimnastiği metodu (Brainstorming), altı ile oniki kişinin bir araya gelerek herbirinin, verilen zaman sınırı içinde eleştiri yapılmaksızın mantıklı ya da mantıksız, düşüncelerini daha sonra tartışılmak üzere ifade ettiği bir toplantı türüdür.

Varsayılan grup tekniği (nominal group technique), karar verecek grubun biraraya gelerek tartışma yapmaksızın fikirlerini derecelendirmek üzere gruba ifade ettiği ve en yüksek dereceyi alan fikrin karar olarak alındığı grup karar alma usulüdür.

Delphi tekniği, karar verecek grubun fizik olarak biraraya gelmeden anket ya da yazılı sorgulamaya cevap vermesiyle sonuca varılan bir karar alma tekniğidir. Bu teknik çok uzun zaman alan bir grup karar alma tekniğidir.

Ne şekilde seçilirse seçilsin, seçilen strateji kurumun misyonuna, amaçlarına ve kapasitesine uygun olmalıdır.

3.5.9 Stratejinin Uygulanması

Stratejik planlama işlemindeki son adım stratejinin uygulanmasıdır. En iyi stratejiler bile, eğer seçilen strateji yönetim tarafından onu uygulamak için programlara, politikalara ve öteki uzun ve kısa vadeli planlara aktarılmasında başarılı olunamazsa boşa gidebilir.8 Kurumdaki yöneticilerin tamamı kurum stratejisini ya da strateji içindeki rollerini iyi kavrayamazlarsa, stratejinin ancak alt bölümlerinden yararlanılacağı bilinmelidir.11 Stratejinin herhangi bir parçasının başarılamaması, çalışmaların tamamının boşa gitmesine sebep olabilir.

Kurum stratejilerinin uygulanması, yönetimin tüm faaliyetlerini ve fonksiyonlarını ilgilendirir. Stratejinin uygulanması aynı zamanda fonksiyonel stratejilerin belirlenmesini ve kaynakların geliştirilmesini de gerektirir.16

3.6 Stratejik Planlamanın Yararları

Stratejik planlama kavramı 1960′lı yılların ortasında gündeme geldiği zaman, kurum yöneticileri, her faaliyet alanında rekabetçi olan stratejileri kurmak ve yerleştirmek için en iyi yol olarak stratejik planlamayı benimsediler. Stratejik planlama her türlü aktiviteye uygulanabilmesine rağmen herşey demek değildir. Stratejik planlamayı stratejik düşünceden ayırmak gerekir. Birincisi analiz, ikincisi ise sentezdir.26 Stratejik planlamanın önem arzeden yararları aşağıdaki başlıklarda incelenmiştir.

3.6.1 Değişen Çevreye Uyum Sağlamak

Çevrenin sürekli değişmesi, özellikle son yıllarda kolay ulaşılamayan bir hıza erişmesi, stratejik planlamayı benimsemek için yeterli bir nedendir.
Çevredeki değişikliklere adapte olamayan kurumların önemini yitireceği, hatta misyonunun sona ereceği kaçınılmaz bir gerçektir.19 Stratejik planlama, değişikliklerin kuruma getirilmesinde ve gelişmeye uyum sağlanmasında güçlü bir araçtır.

3.6.2 Bilimsel ve Teknolojik Gelişmeleri Takip Etmek

Bilimsel ve teknolojik gelişmeler değişen çevrenin bir parçasıdır. Kurumlara getirdiği ekonomik ve sosyal problemlerle başlı başına dikkatle ele alınması gereken konuların başında bu değişiklikler yer almaktadır. Özellikle bilgi teknolojisindeki ve haberleşmedeki gelişmeler o kadar hızlı olmaktadır ki, mevcut gelişme hızı ile değişimlere adapte olmak mümkün olamamaktadır. Dünyanın bir bölgesinde yaşanan gelişmeler ve değişiklikler, televizyon kanalları, uydular, basın ve bilgisayar ağları vasıtasıyla anında başka bölgelerde izlenebilmektedirler.27 Eskiden gelişme ve değişmelerin varlığından haberdar olmadığı için, toplumların içinde bulunduğu duruma razı olmaktan başka çaresi yoktu. Şimdi çevresindeki gelişmeleri yakından takip edebildiği için, toplumların eğilim ve talepleri de değişmektedir.

Kurumlar, toplumun ve kamu oyunun ihtiyaçlarına cevap verebildiği ölçüde ayakta kalabileceklerdir. Stratejik planlama, kurumun geleceği konusundaki riskleri ve tehlikeleri ortadan kaldırabilecek ya da en aza indirebilecek bir dizi önlem alınmasını sağlamakta ve gelişmeye uyumu kolaylaştırmaktadır19.

3.6.3 Sistematik Düşünmek

Politikasını günü birlik kararlara göre oluşturan yöneticiler kurumun amaç ve faaliyetlerini geliştirmek istedikleri zaman farkına varmadan kurumun çöküşünü hazırlayabilirler. Oysa stratejik planlama, sistemli düşünülmesinde ve karar alma sürecinde kurum yöneticilerine büyük ölçüde yarar sağlayacaktır. Çünkü, stratejik planlama sistemli düşünmeyi gerektirir.

Değişikliklerin ve yeniliklerin kabullenilmesinde karşılaşılan ilk tepki daima, yeniliklere karşı koyma şeklinde olmaktadır. Ancak, stratejik planlama ile bu değişimlere insanlar daha önceden hazırlanırlarsa, karşı koyma hareketi çok kolay atlatılarak olumlu yöne çekilebilmektedir.

3.6.4 Yönetimde Etkin Olmak

Çevrenin, teknolojik gelişmelerin, ana politikaların, amaçların ve hedeflerin incelenmesi ve bunlara ulaşabilmek için gerekli stratejilerin tayini, üst yönetim için vazgeçilmemesi gereken yönetim faaliyetleridir. Daha fazla alternatifi keşfederek, daha iyi ve hızlı kararlar almak ve böylece etkin planlar yapmak stratejik planlama ile kolaylaşır. Bu yolla zamanında bilgi sahibi olunacağı için gelecekte kurumun karşılaşacağı olumsuzluklar engellenebilir. Yöneticiler etkili ve başarılı bir çalışma temposu içerisinde yönetim faaliyetlerini sürdürebilmek için, sistemli düşünmek ve karar almak zorundadırlar. Bu sebeple, sistemli düşünmeyi gerektiren stratejik planlama, bir yönetim şekli olarak uygulanabilir.

4. STRATEJİK YÖNETİM

Değişimin bugünkü büyüyen yoğunluğunda, kurumların etkinliklerini ve verimliliklerini artırabilmek için çeşitli yönetim şekillerini ve tekniklerini uygulamak zorunluluktur. Özellikle son yıllarda dünyadaki ekonomik, sosyal ve politik konjonktürlerdeki değişimler sebebiyle kurumların çevrelerine uyum sağlayabilmeleri, değişikliklerden yararlanabilmeleri, beklenmedik olaylardan en az etkilenmeleri, gelişebilmeleri ve sürekli başarılı olmaları uygulanacak yönetim sistemine bağlıdır.12 Günümüzün bu hızlı değişimleri ile başa çıkabilmek için, geliştirilen yeni yönetim şekillerini her yöneticinin bilmesi gerekir. Kurumlar değişimle başa çıkabilmek için, değişimi yönetmeyi öğrenmelidirler. Çevredeki değişimlere paralel olarak kurumdaki değişimleri gerçekleştirmede en büyük yükü yönetim taşımaktadır.

4.1 Yönetimin Tarihçesi

Yönetim bilimsel olarak 1900′lü yıllarda başlamıştır. Klasik (geleneksel) yaklaşım olarak adlandırılan bu yönetim sistemi, insana değer vermeyen, üretkenliği ön planda tutan, insanları makina gibi gören bir özelliği yansıtmaktaydı. 1930′lu yıllarda, ağırlığını sosyal davranışlar, teknoloji ve çevre şartları üzerine yoğunlaştıran Neoklasik yönetim modeli uygulamaya konulmuştur. 1960′lı yıllarda ise, ağırlığı insan davranışları üzerine kurulan modern yönetim yaklaşımı uygulanmaya başlanmıştır.

Modern yönetim modeli üç ayrı yaklaşımı beraber getirmiştir. Birincisi, yönetimi çevresi ile bir bütün olarak gören “sistem yaklaşımı”dır. İkincisi, çevrenin şartlarına göre değişik çözümleri uygulamaya koyan “duruma göre değişme yaklaşımı”dır. Üçüncüsü ise, mevcut sistem incelenerek “duruma göre, sistem yaklaşımı” ile “duruma göre değişme yaklaşımını birlikte uygulayan “stratejik yönetim” yaklaşımıdır. Bu yönetim yaklaşımı, işletmelerde stratejik planlama ve stratejik çalışma birimleri (strategic business unit) olarak uygulamaya konulmuştur.28

Stratejik yönetim kavramı, 1980′li yılların başından bu yana literatüre girmiş bulunmaktadır. Bu kavram, strateji ve yönetim kelimelerinin birleşiminden türetilmiş bulunmaktadır. Son yıllarda ortaya çıkan hızlı ve köklü değişimler yönetimde farklı bir anlayışın ortaya çıkmasına neden olmuştur. İşte stratejik yönetim bu değişimlerle başa çıkabilmek için geliştirilmiş bir yönetim şeklidir.

4.2 Yönetimin Tanımı

Çeşitli yazarlar tarafından yapılan çok değişik tanımlar arasında en yaygın olarak ifade edilen tanıma göre yönetim; insanların işbirliği yapmasını ve onların belli bir amaca doğru yöneltilmesini sağlayan faaliyet ve çabaların tümüdür.8 Bu faaliyetler planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarından oluşan karmaşık bir bütündür.

Yönetim üzerinde bir otorite olan Peter Drucker’a göre üst yönetimin görevleri aşağıdaki gibi sıralanabilir7:

Stratejiyi belirleyip uygulamaya koymak, yani, stratejik planlama yapmak.

Kurumun standartlarını belirlemek.

Personel teminini, organizasyonunu ve eğitimini sağlamak.

Kurumun çevresi ( kurumun sahipleri, bankalar hizmet verdiği kişiler veya müşterileri) ile olan ilişkilerini yürütecek yöneticilerin görev ve sorumluluklarını belirlemek.

Önemli günlerdeki kutlama törenlerine ve sosyal etkinliklere katılmak.

Önemli krizlerde ayakta kalabilmek için gerekli hazırlıkları yapmak.

Bunların hepsi de üst yönetim için aynı derecede önemli görevlerdir. Bazı yöneticiler için stratejik planlama işlemi, toplam işleri içinde diğer işlerine nazaran daha büyük bir bölümünü teşkil etmektedir.

Bir kurumun yönetim sisteminde iki tür yönetim vardır. Kurumun en üst kademesinde yapılan yönetim, stratejik yönetimdir. Bunun haricindeki her şey faaliyet yönetimidir.7 Stratejik planlama stratejik yönetimi destekleyen bir omurga niteliğindedir. Bununla birlikte stratejik planlama tamamen bir stratejik yönetim olmayıp, stratejik yönetimi yönlendiren temel bir işlemdir.

Stratejik yönetim ile faaliyet yönetimi birbirinin ayrılmaz parçasıdır. Bu yüzden stratejik planlama, faaliyet yönetimiyle ilgili gibi gözükmesine rağmen, faaliyetlerin belirlenmesinden çok stratejilerin belirlenmesiyle ilgilidir.

Yapılan tanımı genelleştirirsek, yapısal değişikliğe yönelik kararların alındığı yönetim türü stratejik yönetimdir.16

Stratejik yönetimde yöneticilerin, kurumun uzun vadede yönünü tespit ederek, belli hedefleri tespit etmeleri, iç ve dış etkileri dikkate alarak bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirmeleri ve seçilen hareket planlarının sorumluluğunu almaları gerekir.11

Yukarıdaki tanımlara benzer bir başka tanımda stratejik yönetim, bir kurumun gelecekteki yönetiminin belirlenmesi ve kurumun uzun ve kısa dönem amaçlarını gerçekleştirmek için amaçlanan kararların uygulanmasıyla ilgilidir.28 Stratejik planlama ya da yönetim, yalnızca büyük kurumlar için uygulanan bir yönetim türü olmayıp, küçük ve orta ölçekli kurumlar için de stratejik yönetim söz konusudur.8

Stratejik yönetimle, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçme faaliyetlerinin yapılması, planlanan stratejilerin uygulanabilmesi için kurum içinde her türlü yapısal ve motive edici tedbirlerin alınarak yürürlüğe konması ve stratejilerin amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesi sağlanmaktadır. Ayrıca seçilen hareket planlarını yürütmek için sorumluluk alan üst yönetimin yürüttüğü faaliyetlerinin toplamı stratejik yönetimin parçasıdır.11 Genel olarak, stratejik yönetimde kararlar üst yönetimce alınır.

4.3 Stratejik Yönetim Uygulaması

Daha önceden geniş olarak tanımlandığı gibi stratejik planlamanın en önemli amaçlarından biri, gelecekteki fırsatları ve tehlikeleri bugünden belirleyerek, ona göre hareket etmektir. Stratejik planlama bir yönetim biçimidir, yönetimde bir araç olarak kullanılmaz. Aksine geleceği göz önünde bulundurarak bugün ne yapılması gerektiğine ilişkin alınacak sistematik kararları kapsayan bir yönetim biçimidir.19 Başka bir ifadeyle, stratejik planlamanın etkinliği stratejik yönetime bağlıdır. Şekil 2-9′da görüldüğü gibi pratikte stratejik yönetim modeli uygulayan kurumlar değişik trendleri dikkate alırlar ve bunları uzun vadeli bir perspektif adapte ederler.29 Kurumlar faaliyetlerini sürdürürken stratejik planlama yapmadan da strateji belirleyip uygulayabilirler, ya da strateji belirlemeden faaliyetlerini sürdürebilirler. Ancak, stratejik yönetim, stratejik planlama ve strateji arasında bir bağ kurulursa risk ve tehlikeler en aza (minimuma) indirgenmiş olur.

Stratejik yönetim modeli uygulanırken kurumun nerede bulunduğunu, nereye doğru gittiği ve ulaşmak istediği nokta açıkça bilinirse, kurum yönetiminin stratejik kararlar alabilmesi mümkün olur. Kurumun bugünkü durumu ve ileriye dönük faaliyeti grafiğe, Şekil 2-10′daki gibi aktarıldığında; A noktası bugün bulunulan noktayı, B noktası mevcut imkanlarla varılacak noktayı, C noktası ise varılması hedeflenen noktayı göstermektedir. Potansiyel çizgi ile hedef çizgisi arasında bir (aranın) açıklığın olması, kurumun hedeflerine ulaşmada birtakım çalışmalarda bulunması gerektiğini göstermektedir. Hedefin ulaşılabilir olup olmadığının bu aşamada ele alınması gerekmektedir. B ile C arasındaki açıklığın hedeflere doğru olumlu yönde kapatılması için yönetim tarafından bir dizi stratejik plan ve projenin yapılması gerekmektedir.

Stratejik yönetim uygulamalarında kurumun amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli yolların araştırılmasında ve stratejilerinin belirlenmesinde üç aşama vardır.

İlk aşama, kurumun bugün nerede olduğunun belirlenmesidir. Bunu belirlemede birçok tekniğin ve analizin uygulanması gerekmektedir. Yapılacak analizler, kurumun amaçlarının ve buna bağlı olarak hedeflerinin doğru olarak belirlenmesi ile başlar. Yapılan analizlerde önemli olan nokta, amaç ve hedeflerin, kurumun gelecekte nerede olması gerektiğini açıkça gösterebilecek şekilde belirlenmesi ve ifade edilebilmesidir.

Stratejik yönetimin ikinci aşaması, politika oluşturma ve uygun organizasyon yapısını araştırma çabalarıdır.14 Bu aşama, planlanan stratejinin yönetimdeki bütün kademelere benimsetilmesi, uygulamada izlenecek politikaların oluşturulmasını ve en uygun organizasyon yapısının kurulmasını kapsamaktadır.

Stratejik yönetimin üçüncü ve son aşaması, stratejilerin karşılaştırılması ve kontrolüdür. Burada, seçilen stratejiyle oluşturulan politikaların ve kurulacak organizasyon yapısının kurumun amaçları ile uygunluğu karşılaştırılarak kontrol edilmesi işlemleri yapılmaktadır.

Sonuç olarak stratejik yönetim sisteminin uygulanmasında; kurumun amaçlarına yönelik stratejinin düzenlenmesi, kurum organizasyonunun geliştirilmesi, yönetim ve liderlik tekniklerinin belirlenmesi, yönetim bilgi sisteminin kurulması, stratejik yönetimde etkin performans sağlamak için gerekli stratejik kararların alınması gibi idari faaliyetlerin yapılmasıyla yürütülür.

4.4 Stratejik Yönetim Modeli

Bir kurumda, stratejik planlamadan tüm yöneticiler sorumludur. Ancak üst yönetim nihai sorumluluğu taşır.16 Stratejinin uygulanma başarısı yetkili uzman personele ve iyi bir organizasyon yapısına bağlıdır. Etkili bir organizasyon şeması yapılırken daima üst yönetime bağlı bir stratejik planlama birimine yer verilmesi gerekir.11

Kurumun organizasyon şeması hazırlanırken; yapılacak işlerin seçimine, faaliyetlerinin nasıl gruplanacağına, faaliyetleri kimin yürüteceğine, kimin kime rapor vereceğine ve kararların nerede alınacağına dikkat edilir.8 Yöneticilerin kurumun yapısını hazırlarken ya da değiştirirken sistemin hiyerarşik bir yapı içinde olmasına özen göstermeleri gerekir.

4.4.1 Stratejik Yönetim İçin Organizasyon Örneği

Stratejik planlama, niteliğinden dolayı kurumun üst kademelerinde ve az sayıda bir yönetici grubu tarafından hazırlandığından, kurumun diğer planlama faaliyetlerinden ayrı bir özellik taşır.30 Bu sebeple, stratejik planlama biriminin kurum organizasyonu içindeki yeri çok önemli olup kurum açısından hayati bir özelliğe sahiptir.

Kurumların birçoğunda uzun vadeli veya stratejik planlama ile ilgili birimler ya da sorumlular doğrudan kurumun üst kadame yöneticisine bağlı danışman özelliğinde hizmet görmektedirler. Herhangi bir kurum için Şekil 2-11′deki gibi bir organizasyon şeması stratejik yönetim için uygulanabilir. Planlama birimi, bir kişi ya da komite olabilir.

Üst yönetime danışma hizmeti gören planlama birimi oldukça güçlü bir mevkiye sahip olmasına rağmen, görev bir kişiye aitse, bazı sakıncaları da vardır. Bu birim öteki hizmet birimi üst kademe yöneticilerinin düşüncelerine başvurmaksızın birtakım stratejik karar ve planlar hazırlayabilir. Kurum plancısının bu üstünlük durumu öbür üst kademe yöneticileri arasında huzursuzluklara sebep olabilir.14

Bu yüzden stratejik planların yöneticilere benimsetilmesi için kurum bünyesinde planlama kurulu oluşturulmalıdır. Planlama kurulu, ana hizmet birimi üst kademe yöneticilerden meydana gelir. Üst kademe yöneticilerinin hepsinin bu kurula girmesi gerekmeyebilir. Kurulun başkanlığını üst yönetici yapmalıdır. Kurum plancısı (planlama birimi), planlama kurulu ile işbirliği içinde planlama faaliyetlerini yürütmelidir. Bunun için, kendine bağlı bir takım araştırıcılar ve danışmanlar grubu kurabilir.31

Böyle bir organizasyon, üst yöneticilerini kurumun amaç ve gelişmesiyle ilgili ana stratejik planlama görevlerine yöneltir, kısa vadeli yönetim faaliyetlerini de dikkatlice seçilmiş astlarına devretme eğilimine girmelerini sağlar.

Kurum plancısı aktif bir elaman olarak, çevredeki gelişmeler, geçmişteki faaliyetler gelecekte olacaklar üzerine yapmış olduğu analiz ve incelemeleri danışman sıfatıyla planlama kuruluna sunar. Gerekirse çalışmalarında yöneylem araştırmacılarıyla, davranış bilimcileriyle, hukukçularla diğer uzman ve danışmanlarla işbirliği yapmalıdır. Kurum plancısı, planlama kurulunca üzerinde durulan kararları kayda alır, özetler, yorumlar ve stratejik planın vücuda getirilmesinde ve gerekli değişikliklerin yapılmasında üst yönetime büyük ölçüde yardımcı olur. Verdiği raporlar stratejik planların hazırlanmasında dikkate alınır.

Stratejik yönetim uygulayan kurum teknolojiye dayalı bir üretim kurumu olduğunda, Araştırma-Geliştirme (AR-GE) bölümü yöneticilerinin de etkin olarak katıldığı bir stratejik yönetim türü gerektirmektedir. Zira kurumun teknolojik yönden hedeflediği durumlara gelmesi, büyük ölçüde, AR-GE çalışmalarına ve etkinliğine bağlıdır.16

4.4.2 Verilen Organizasyon Örneğinin Yararları

Stratejik planlama yapmak için kurumun organizasyonunun yukarıda verildiği şekilde düzenlenmesinin yararlarını şu şekilde sıralayabiliriz.14

i. Planlar, kurumun üst kademesinde birtakım uzmanlar veya danışmanlar tarafından ve icracı yüksek kademe yöneticilerinin katkısı olmadan meydana getiriliyorsa, söz konusu icracı birimler, kendilerini onları gerçekleştirmek konusunda yükümlü saymayacaklardır. Hatta, daha da ileri gidip, hazırlanan planlara muhalefet edeceklerdir. Böylece, kurumun üst yöneticisi ile diğer icracı birimler arasında gerilimler artacaktır. Zamanla icra seviyelerinde girişim ruhu körlenecek ve aşırı merkeziyete gidilecektir.

ii. İcracı yöneticiler, uygulamalarda karşılaşılan sorunları yakından bildikleri için kendi tekliflerinde ve başkaları tarafından sunulacak teklifler için yapacakları eleştirilerde, daha gerçekçi ve tutarlı olacaklardır. Bu durum planların uygulanabilmesini kolaylaştırıp etkinliğini artıracaktır.

iii. Yöneticiler bu tür organizasyon yapısıyla gelecekte yapılacak faaliyetler için kurumun ana hizmet birimleri arasında devamlı ve etkili bir haberleşme ve bilgi alış veriş sistemi geliştirebileceklerdir.

iv. Planlamanın düzenlenmesinde aktif görev alan yüksek kademe yöneticileri, kendilerini planın gerçekleştirilmesine adayacaklardır.

v. Planlanmış sonuçlarla, gerçekleştirilmiş sonuçların karşılaştırılarak sorumluların kendi kendilerini kontrol etme imkanını sağlayan organizasyon temelleri kurulmuş olacaktır.

Bu tür organizasyonun etkili olabilmesi için, kurumun genel amaçları üst yönetici tarafından açık bir biçimde tanımlanmalıdır. Böylece, amaçların gerçekleşmelerini engelleyen veya kısmi olarak değiştiren hususlar kolaylıkla ortadan kaldırılmış olacaktır.

4.4.3 Kurum Plancısının Görevleri ve Sorumlulukları

Buraya kadar yapılan açıklamalarda, stratejik planlama ve stratejik planlama yapması gereken herhangi bir kurumun organizasyon yapısı ana hatlarıyla belirlenmeye çalışılmıştır. Şimdi de kurum planlayıcısının temel görev ve sorumluluklarının neler olması gerektiği aşağıda sıralanmıştır*:

Hedef ve amaçların belirlenmesinde kurumun üst yöneticisine yardımcı olmak.

Ekonomik, sosyal, politik ve teknik alanlarda kurumun stratejik planlamasına etkide bulunacak çevresel değişme ve gelişmeleri değerlendirmek. Gelecekteki durum konusunda hipotezler yapmak.

Kurum planlamasında kullanabilecek yeni teknikleri, usulleri ve işlemleri bilmek ve kurumun yararına uygulayabilmek.

Kurumun diğer danışmanlarıyla işbirliği edebilmek ve onlara tavsiyelerde bulunma yeteneğine sahip olmak.

Kurumun potansiyel durumunu değerlendirerek geliştirilebilecek stratejiler ve amaçlar konusunda önerilerde bulunmak.

Benzer kurumların imkan ve kapasitelerine ilişkin bilgiler sağlayarak bu bilgileri kurumun kendi imkanlarıyla karşılaştırmak.

Kurumun farklı bölümlerine ilişkin planları veya plan önerilerini genel bir plan çerçevesinde toplayıp, kurumun genel amaçlarının gerektirdiği değişimleri yaparak üst yönetime gözden geçirilmiş bir genel plan önerisi sunmak.

Kurumun her kademedeki yöneticilerine, stratejik planlama şuurunu işlemek. Onları cesaretlendirmek ve planlama teknikleri, analizleri konusunda gerekli yardımlarda bulunmak.

Planlama kurulu toplantılarına, kurul sekreteri olarak katılmak ve kurulun gündeminin tutanaklarını eksiksiz olarak tutmak.

Kendisine bağlı olarak hizmet gören uzmanların raporlarını, sentez halinde birleştirip ve kurumun üst makamına sunmak.

Planlama kurulunun çalışma usulleri hakkında el kitabı hazırlamak.

Yukarıda sayılan genel görevler yanında, kurum plancısının bilgi yönünden ve kişilik özellikleri bakımından bazı yeteneklere sahip olması gerekir. Ayrıca bu göreve atanmadan önce, kurumun ana hizmet birimlerinin birinde veya bazılarında çalışmış olması, böylece yeterli ölçüde pratik yönetim tecrübesine sahip olması gereklidir. Kişisel olarak araştırma, analiz, insanlarla işbirliği yapabilme kapasitesine sahip olması gereklidir.

Ancak plancının kendisi strateji oluşturmamalıdır. Bunun yerine yönetimin geleceği programlayabilmesi ve stratejik olarak düşünebilmesi için gerekli bilgiyi sağlayabilmelidir*.

5. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDEKİ AKSAKLIKLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

5.1 Kavramsal Çerçeve
Geleneksel stratejik planlama sistemi kendi içinde bazı varsayımlara dayanmaktadır. Bu varsayımların geçerli olmadığı ortamlarda stratejik planlamadan beklenen yararlar elde edilememektedir. 32 Bunlardan ilki geleneksel stratejik planlama sisteminin organizasyonun faaliyette bulunduğu çevrede meydana gelen değişimlerin planlama ekibinde yer alan üst yöneticiler tarafından tespit edilebileceği ve gelecek planlama dönem veri olarak kullanacakları varsayımıdır. Oysa müşterilere ve pazara yakın olan çalışanların dışlandığı elit bir planlama sürecini öngören bu yaklaşım mevcut değişimleri algılama ve hızla adapte olma konusunda da yetersiz iletişim ve geri besleme mekanizmalarını kendisi üretmektedir. Dolayısıyla değişimin algılanması konusunda kendi içinde çelişkiye sahiptir. Öte yandan pazarda meydana gelen değişimlere organizasyonun adapte olması için gereken sürenin rekabetin niteliği ve müşteriler tarafından tolere edileceği varsayılmaktadır. Ancak, yoğun rekabet ve enformasyon bombardımanı altında kalan müşterilerin bu anlamda bir sadakate sahip olması çoğu zaman mümkün değildir. Bu nedenle günümüzün dinamik ve değişken ortamında mevcut planlama yaklaşımının başarılı sonuçlar üretmesi mümkün olmamaktadır.
Bunlardan başka, geleneksel stratejik planlama sistemi Mintzberg`e göre öngörü , ayrımcılık ve formalizasyon hatası olmak üzere üç temel yanılgıya sahiptir.26 Şirket üst yönetiminin genellikle çalışma ortamından uzak bir ortamda bir araya gelerek yaptıkları tespit ve tahminler çoğu durumda büyük bir hata payı içermektedir.
Öte yandan geleneksel model gerçeklik ve tahminler arasındaki açıklığın farkedilmesini sağlayacak herhangi bir mekanizmaya da sahip değildir. 33
Örneğin AT&T şirketi stratejik planlama ekibi 1985 yılında cep telefonu pazarının gelecek on yıl içinde 1 milyon olacağını tahmin ederek bu pazara girmeme kararı almışlardır. 1994 yılı sonunda söz konusu pazarın 20 milyona ulaştığı tespit edildiğinde daha önce bu pazara gereken yatırımı yapan küçük bir şirketi 12 milyar dolara satın almak zorunda kalarak tahmin hatasının bedelini çok ağır şekilde ödemiştir. 34 Stratejik planlamada tahminlerin (+-) %20 hata payı taşıyabileceğine ilişkin tespitlerin de günümüzde tolere edilemez bir oranı ifade ettiği görülmektedir.
Örneğin iletişim sektörünün devlerinden Siemens şirketinin hesaplarına göre yeni kuşak bir telefon santralının başabaş’a gelmesi için dünya pazarlarının %20` sinin ele geçirilmesi gerekmektedir. 35 Yine rekabet açısından başarılı şirketin pazar paylarında çarpıcı bir iyileşme olarak değerlendirilen oranların ancak %10-15 sınırında kaldığı görülmektedir. Sonuç olarak değişken ortamda faaliyette bulunan işletmelerin en önemli planlama sorunlarının başında doğru tahmin yapamamak gelmektedir. Bu sorunu gidermenin temelinde de esnek bir planlama yatmaktadır. Esnek planlama sistemi kurmanın ön şartı da işe ve pazarlara yakın olan kişilerin planlama ve etkinliğin değerlendirilmesi süreçlerine katılımını sağlamaktadır. 36
Ayrımcılık hatası ise geleneksel stratejik planlama sürecinin stratejileri faaliyetlerden, formülasyonları uygulamalardan ve düşünenler ile faaliyetleri yerine getirenleri birbirinden ayırmasından kaynaklanmaktadır.

Öte yandan stratejik ve operasyonel planlama arasında ayrımı öngörmesi nedeniyle stratejik plana sayısal olarak bağlı görünen fonksiyonel bazda yürütülen operasyonel bütçeleme çalışmalarıyla yüzeysel bir ilişkililikten öte bir bağlantı kurulamamaktadır. 37
Bunun sonucunda organizasyonun vizyon, ana hedef ve stratejileri ile operasyonel faaliyetler arasında ilişki kurulamamaktadır. Özellikle karar alma ve kavramsal çerçeve oluşturma görevini üst yönetime buna karşın planları uygulama görevini alt kademelere vermesi günümüzde geçerliliğini yitiren Taylorist anlayışla özdeşleşmektedir. Oysa artık otonomi ve yetkilendirmenin sıklıkla gündeme geldiği ortamda bu yaklaşımın işletmelerde başlı başına bir sorun kaynağı oluşturduğu tespitini yapmak mümkündür.Çalışan profilinin eğitim düzeyi ve bilgi birikimi itibariyle giderek gelişmesi de yukarıdan gelen talimatlara göre faaliyette bulunma konusunda tabandan gelen bir direnişe yol açmaktadır.37 Öte yandan rekabet platformunun giderek zaman temeline kaydığı günümüzde özellikle müşterilerle yüz yüze ilişki içinde olan personelin hızla karar verme ve uygulamaya koyma konusunda yetkiye sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle bütçe anlayışı yerine pazardaki gelişmelere hızla cevap verebilme becerisinin ön plana çıktığı ortamda Taylorist ayrımcılığın organizasyonun rekabet gücünü tahrip etmesi kaçınılmaz olmaktadır.
Geleneksel Stratejik planlama sisteminin Mintzberg`in formalizasyon hatası olarak tanımladığı yönü ise yaratıclığı engelleyen ve düşünceleri kategorize eden bir süreç olarak gerçekleşmesidir. Uygulamada geçmiş yıl hedef ve stratejilerinin görece olarak revize edilmesi anlayışının esas alındığını ve hatta diğer şirketlerin vizyon, misyon, hedef ve stratejilerinin taklit edildiğini belirleyen araştırmalar da bu tespiti desteklemektedir. Bazı kaynaklarda stratejik planlamanın operasyonel planlama ile karıştırıldığı görüşü savunulmaktadır. Stratejik planlamanın bir analiz ve sentez süreci olması gerekirken sadece analiz yapmakla yetinildiği belirtilmektedir.33
Yukarıda yapılan tespitler doğrultusunda geleneksel stratejik planlama sürecinin olası revizyon alanlarını ve çözüm önerilerini aşağıdaki başlıklar altında incelemek mümkündür:

5.2 Bugüne Dayalı Projeksiyonlar Yerine Gelecek Üzerinde Yoğunlaşmak
Bir görüşe göre stratejik planlama geleceğe dönük bir faaliyet gibi tanıtılmakta ancak uygulamada bugünün problemleri ile uğraşmaktadır ve mevcut koşulları ileriye doğru projekte etmektedir. Geleneksel stratejik planlamanın organizasyonun sahip olduğu kaynaklar ve fırsatları temel kriter alarak bir fizibilite eleği görevi üstlendiği belirtilmektedirler. Bu anlayış yerine organizasyonların gelecekte belirli bir noktaya ulaşmak için bugün ne yapmaları gerektiğini sorgulamaları gerektiği görüşü savunulmaktadır. 35Literatürde güncel eğilimin şirketlerin mevcut endüstri ve pazar yapısını, sahip olduğu kaynakları baz almak yerine gelecek üzerinde yoğunlaşmaları gerektiği görüşünün hakim olduğu gözlenmektedir.
Örneğin Gilette şirketi satışlarının %40`ının, 3M şirketi ise yıllık hasılatının %30`unun yeni geliştireceği ürünlerden elde edileceğini varsayarak planlama yapmaktadır. 38
Bu nedenle organizasyonların vizyon ifadelerinde spesifik ürün ve hizmetler yerine gelecekteki ürün ve hizmetler üzerinde odaklaşmaları, mevcut pazarlar yerine gelecekteki pazarları esas almaları önem taşımaktadır. Mevcut pazar miyopluğundan, mevcut mal ve hizmet anlayışından kurtulunması rekabet açısından başarı sağlamaktadır. 35Benzer şekilde misyonların da ürün veya pazar özelinde değil geniş bir çerçeve içinde tanımlanması gerekmektedir.
Örneğin IBM`in misyonu ofis makinaları üretmek değil enformasyon sistemleri üretmektir. Benzer şekilde Ford Motor şirketinin misyonu otomobil ve kamyon üretmek değil ulaşım araçları üretmektir.39 Ülkemizde de alanında lider kuruluşların bile misyon ve vizyonlarını spesifik bir ürüne ve hatta bugün ortak olduğu partnerine bağlı olarak formüle ettikleri gözlenmektedir.

Bazı kaynaklarda ise stratejik planlama bugüne ilişkin bilgilerin geçmişe yönelik çıkarımlarla birleştirilerek organizasyonu gelecekte daha iyi bir rekabetçi pozisyona taşımayı hedefleyen bir çalışma olarak tanımlanmaktadır. Oysa Porter`a göre şirketlerin geçmişte ne yaptıklarına bakarak gelecekte başarılı olmaları mümkün değildir.40 Bu tespitten hareket edilerek vizyonlama anlayışının stratejik planlamayı ikame etmesi gerektiği görüşü savunulmaktadır. Bu değerlendirmeye göre vizyonlama süreci boş bir sayfa ile başlamakta ve arzu edilen bir geleceğin görselleştirilmesini , organizasyonun gelecekte ne olmak ve nerede olmak istediğine ilişkin bir resmin oluşturulmasını esas almaktadır. Dolayısıyla SWOT analizlerinin esasını oluşturan kısıtların dikkate alınmaması gerektiği , analiz ve tahmin etme yerine düş gücü ve keşfetmenin temel alınması önerilmektedir.

5.3 Finansal Yönelim Yerine Müşteri Yönelimini Hakim Kılmak
 
Yapılan araştırmalar işletmelerin ağırlıklı olarak finansal hedefler geliştirdiklerini göstermektedir. Oysa yine araştırmalar finansal hedeflere sıkı sıkıya bağlı organizasyonların finansal performanslarının düşük olduğunu da tespit etmektedir.41 Stratejik planlamaya damgasını vuran finansal yönelim ve bütçe anlayışı yerini müşteri yöneliminine bırakmak zorundadır. Başarılı şirket uygulamaları müşteri istek ve beklentileri üzerinde odaklaşmanın finansal başarıyı da beraberinde getirdiğini göstermektedir.
Günümüzde müşteriler tarafından yönlendirilmeyen bir organizasyonun rekabetçi pozisyonunu koruması ve geliştirmesi mümkün değildir. Oysa geleneksel planlama süreci temelde performans hedefleri ile başlamakta ve içten dışa dönük bir yaklaşımı esas almaktadır.42
Dolayısı ile pazar ve müşteri yönelimli olmanın kaçınılmaz olduğu bir ortamda yöneticileri müşterilere ne yaptırtarak belirlenen hedeflere ulaşabileceklerini sorgulama parodoksu içine itmektedir. 43
Geleneksel stratejik planlama sisteminde müşterilerin bir dış çevre unsuru olarak ele alınarak istek ve beklentilerinin araştırılması bir organizasyonun olası fırsatları tespit etmesini sağlayamamaktadır. SWOT analizleri yapılırken organizasyonun zayıflık ve üstünlüklerinin, çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerin belirlenmesinde müşteri yöneliminin esas alnması önem taşımaktadır.34 Bundan başka , stratejik analizlerin yapıldığı zaman diliminde müşteri talebi veya şikayeti olarak dile getirilen bir mal ve hizmet özelliği artık stratejik bir fırsat olmaktan çıkmış demektir. Drucker`ın tabiriyle bu aşamada değil fırsatı değerlendirmek, adapte olmak için bile geç kalınmış olmaktadır. Dolayısıyla müşteri tatmininden bir adım öteye giderek müşterilere değer sunma olgusu üzerinde odaklaşılması ve müşterilerin organizasyonu rakiplerinden farklı olarak algılamasını sağlayacak alanların ne olduğunun sorgulanması önem taşımaktadır.34 Lider işletmelerin mevcut mal ve hizmet portföyü içinde analizler yapmak yerine müşterilerin talep ve şikayetlerinden elde edilen bulguları mühendislik çalışmalarına yansıtarak yeni pazar fırsatları yakaladıkları görülmektedir. Böylece müşterilere beklemedikleri, öngörmedikleri bir değer sunma fırsatını yakalamak mümkün olmaktadır. Öte yandan teknolojik gelişimin de desteği ile 5-10 yıl önce ihtiyaç olarak talep edilmeyen pek çok mal ve hizmetin büyük pazar başarıları elde ettikleri gerçeği de bu tespiti desteklemektedir.34

5.4 Basmakalıp Vizyon ve Misyonlar Yerine Organizasyona Rekabetçi Avantaj Sağlayacak Paylaşılan Misyon ve Vizyonlar Geliştirmek
Geliştirilen vizyon ve misyonların neredeyse birbirinin aynı olan basmakalıp ifadelerden oluştuğu gözlenmektedir. Oysa rekabetçi bir pozisyon işletmenin ya rakiplerinden farklı bir şey yapması yada rakiplerinin de yapmakta olduğu bir şeyi farklı olarak yapmasından doğmaktadır.
Bir organizasyon kendini ancak rakiplerinden farklılaşarak koruyabilmektedir.40 Başarılı bir şirket stratejisi organizasyonun sahip olduğu kaynaklarını rakiplerinden nasıl farklılaştıracağına ilişkin bir vizyonla başlamalı ve bu vizyona nasıl ulaşılacağı açıklanmalıdır.44 Şirketin ne olmak istediği ve bir organizasyon olarak niçin varolduğunu basmakalıp , genelde sadece sektör ve şirket adının farklı olduğu benzer ifadelere dayandırarak 45 belirlemesinin böyle bir farklılığı yaratamayacağı açıktır. Araştırmacılar pek çok şirkette vizyon geliştirme sürecinde bizzat yer alan üst yöneticilerin bile organizasyonlarının vizyonlarını hatırlayamadıklarını,46 kendi misyonları ile rakiplerinin misyonlarını ayıramadıklarını belirterek misyonların bir süs bitkisi olarak geliştirildiğini belirtmektedirler. 35
Öte yandan vizyonlar organizasyon açısından sürükleyici gücü yaratacak anlamlılıktan da uzak olmaktadır. Bir vizyonun başarılı olmasının anahtarı onun organizasyonel amaç ve hedeflerini sürükleyici kılmasıdır.47
Bazı yazarlar diplomatik bir yazılı vizyon ifadesinin yanısıra -Komatsu şirketinde olduğu gibi- en önemli rakibin önüne geçilmesi gibi organizasyon ölçeğinde harekete geçmeyi sağlayacak yazılı olmayan bir vizyonun da geliştirilebileceğini belirtmektedirler.

Elbette burada en büyük öneme sahip olan unsur vizyonun organizasyonda yer alan her çalışan ile konuşulması ve tartışılmasıdır. Vizyon bir halkla ilişkiler veya pazarlama aracı değildir; ancak , şirket ölçeğinde bağlanılacak bir resim oluşturulmak isteniyorsa iletilmesi, paylaşılması ve eyleme yöneltecek bir etkiye sahip olması gerekmektedir.45Bir vizyonun organizasyonda yer alan herkes için gelecekte ulaşmak açısından anlam ve önem taşıyan, duygusal bir ateşlemeyi sağlayacak niteliklere sahip olması gerekmektedir. Organizasyonda yer alan insanların tıpkı olimpiyat şampiyonu olmayı hedefleyen ve kendini kürsüde, boynunda altın madalya , kulaklarında ise ülkesinin milli marşı olarak düşleyen bir sporcu gibi hissetmelerini sağlayarak bu somut resmi gerçekleştirmek için yoğun çaba harcamaya yöneltmelidir.
Örneğin Coca Cola`nın vizyonu dünyada yaşayan herkesin elinde kola olduğuna ilişkin bir resim oluşturmaktadır. Benzer şekilde Mc Donald`s insanların bir araya toplandığı her yerde insanlara gıda sunmak gibi görsel bir resim sunmaktadır. 48 Öte yandan vizyonların belirli bir zaman dilimi içinde ifade edilip edilmemesi konusunda literatürde bir uzlaşma olmadığı görülmektedir. Bazı yazarlara göre vizyonlar zaman belirtilmeden geliştirilmelidir. Karşı görüşte olanlar ise 5 ile 10 yıllık zaman dilimi içinde ulaşılması istenen bir noktanın belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Uzun vadeli bir zaman diliminin belirlenmesi hem vizyona ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesi hem de değişken ortamda sık revizyonlara gitmek durumunda kalmamak açısından daha yararlı olacağı açıktır.
Bir vizyon ifadesi organizasyonun stratejik yükümlülüklerini tanımlamalıdır. Söz konusu stratejik yükümlülük ise organizasyonun müşterilerine ne sağlamayı taahhüt ettiği ile şekillenmektedir. Bunun için bir şirket müşterilerine değer olarak ne sağlayacağı, bu değeri hangi sistemleri kurarak ve yöneterek sağlayacağı ve bu yükümlülükleri karşılamada fonksiyonlar ve görevler arasında nasıl bir etkileşim olacağını belirlemek zorundadır. Bir vizyon ifadesinin en önemli ve kritik parçası maksimize edilmiş bir müşteri değerinin ne olduğunu belirlemektir.

Müşterilerin kim oldukları, neye ihtiyaç duydukları, değer olarak neyi algıladıkları, şirketin ürün ve hizmetlerini elde etmede hangi kısıtlar içinde oldukları gibi sorulara cevap aranmalıdır. Bu çalışma mevcut ve potansiyel rekabet alternatiflerinin anlaşılması açısından önem taşımaktadır.
Misyon ifadeleri ise organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel – Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır.48

5.5 Geleneksel Stratejik Üstünlükler Yerine Yenilikçilik ve Organizasyonun Stratejik Yönünü Destekleyen Sürekli İyileştirme Çalışmalarına Odaklanmak
Geleneksel stratejik planlama sisteminde stratejik öneme sahip faaliyetler ile günlük faaliyetler arasında net bir ayrım yapılamaması sınırlı kaynakların rekabetçi bir avantaja yol açmayacak alanlara kanalize edilmesine yol açmaktadır. 48 Pek çok işletmede stratejik öneme sahip işler yerine acil olanlar üzerinde odaklaşılmaktadır. Covey, bireysel ve organizasyonel düzeyde yürütülen çabaları önemlilik ve aciliyet kriterlerini yatay ve dikey eksene yerleştirerek dört kadranlı bir matris üzerinde kategorize etmektedir. Bireysel ve organizasyonel düzeyde çabaların önemli ancak acil olmayan faaliyetlerin yer aldığı ikinci kadran üzerinde yoğunlaşılması gerektiğini belirtmektedir. Böylece sorunlara değil fırsatlara açık olunabileceğini, sorunların kurutulup fırsatların beslenebileceğini ifade etmektedir. 49
Acil işler ile stratejik öneme sahip işlerin ayrılmaması ve en önemlisi organizasyonun stratejik yönünün açık ve net bir şekilde çalışanlara duyurulmaması durumunda işletmelerde yürütülen çok sayıda projeye kaynaklar dağılmakta ve sonuçta stratejik bir sıçrama yaratacak çalışma yürütülememektedir.
Oysa Porter günümüzde özellikle yenilikçilik ve sürekli iyileştirmenin rekabetçi bir avantaj yarattığını belirtmektedir. Ancak bu iyileştirme ve yenilikçiliğe tutarlı bir stratejik yön kazandırılmasının ve stratejik bir vizyon içinde yapılmasının önemini vurgulamaktadır.40 Bunun çözümü az sayıda stratejik hedef belirlenmesi ve bunların pazarın durumuna göre önceliklendirilmesidir.33 Önce çevrim süresini kısaltmak, daha sonra maliyetleri rekabetçi düzeye çekmek gibi. 35
Bir organizasyonun vizyonuna ulaşma yönündeki çabaları yavaşladığında veya yanlış yöne kanalize olduğunda sistemin uyarması gerekmektedir. Dolayısıyla organizasyonun kritik öneme sahip az sayıdaki stratejik önceliğinin belirlenmiş olması ve bunların tüm ilgi grupları tarafından biliniyor olması önem taşımaktadır. Stratejik planlamayı faydalı kılacak olan bağlantı sürekli iyileştirme anlayışının bu sürece hakim kılınmasıdır. Organizasyon içinde iletişimin etkinleşmesi ve liderliğin güçlenmesi bu bağlantının kurulmasını mümkün kılmaktadır. 36

5.6 Taylorist Ayrımcılık Yerine Geniş Katılımlı Bir Stratejik Planlama, Uygulama ve Değerleme Sistemi Kurmak
Stratejik planlama temelde bir insan prosesidir. Çünkü planlama sürecinde alınan kararlar insanlara aittir.50 Ancak, geleneksel stratejik planlama sadece üst yöneticileri kapsayan bir süreçte gerçekleştirilmektedir. Oysa çalışanların gelişen bilgi ve becerilerinin yanısıra ,katılımcı yönetim anlayışının organizasyonlara hakim olması stratejik ibaresi taşıyan her tür bilgi ve faaliyetten çalışanların dışlanması anlayışını mahkum etmektedir. Çalışanların şirketin stratejik yönünün bilmesi ve şirketin vizyonu ile kendi faaliyetleri arasında ilişki kurmalarını daha estetik bir ifade ile şirketin vizyonunu kişiselleştirebilmelerini sağlamak gerekmektedir. Çünkü organizasyonun nereye gideceğini bilmeyen ve yön duygusuna sahip olmayan çalışanların vizyona ulaşma doğrultusunda fazladan çaba sarfetmeleri mümkün olmamaktadır.
Öte yandan rekabetin niteliği, şirketin rakipleri karşısındaki üstünlük ve zayıflıklarının bilincinde olmayan çalışanlar başarısızlık durumunda kendi çalışmaları ile bu sonuç arasında doğal olarak bağlantı kuramamaktadırlar.35
Zayıf iletişimin hakim olduğu bir organizasyonda stratejik planların başarı ile uygulanması mümkün değildir. Stratejik planlamanın başarısı organizasyonel katılım ve liderliğe bağlıdır. Organizasyonun stratejik yönü hakkında tüm ilgi grupları bilgi sahibi oldukça yani katılım derecesi arttıkça organizasyonel gelişim trendinin ivme kazanacağı açıktır. 36
Bireysel ve organizasyonel düzeydeki çabaları entegre etmenin ana mekanizması paylaşılan bir vizyon yaratmaktır. Böylece ortaya çıkan fırsatları görmek, mevcut ve potansiyel çekirdek becerileri anlamak mümkün olmaktadır. Ancak bu tür bir stratejik planlama sisteminin analitik yaklaşım yerine çok geniş bir çalışan spektrumunu sürece dahil etmesi ve hem içsel hem de dışsal ortamdan sağlanan bir geri bildirime dayanması gerekmektedir.37 Organizasyonel ölçekte aynı ekibin üyesi olma ve ortak bir kader duygusu yaratılmasının yolu paylaşılan vizyon oluşturmaktır. Senge` ye göre, artık sadece yürüyüş emirleri alan çalışanlarla yukarıdan aşağıya empoze edilen vizyonlara ulaşılması konusunda hayal kırıklığından başka bir sonuç ortaya çıkmamaktadır. Paylaşılan bir vizyon yaratmanın temelinde organizasyonda yer alan kişilerin bireysel vizyonlarını geliştirmeleri konusunda teşvik edilmeleri yatmaktadır. Organizasyonların vizyonları bazen yetki sahibi olmayan insanlardan , bazen ise çeşitli düzeylerde yer alan insanların karşılıklı etkileşiminden hava kabarcığı gibi ortaya çıkabilmektedir. Zaten bir vizyonun kökeninin kime dayandığından çok paylaşılması ve çalışanlarda ortak bir geleceğe doğru yönelme , risk alma, deneme becerilerini harekete geçirebilmesi önemlidir. Dolayısıyla üst yönetimin vizyon geliştirerek empoze etmesi onun otomatik olarak paylaşılacağı anlamına gelmemekte ve organizasyonda yeralan insanların kişisel vizyonları ile bütünleşmesi gerekmektedir.46 Covey`e göre de organizasyonların misyonları üst yönetim tarafından geliştirilerek – Olimpos Dağından indirilerek- çalışanlara empoze edilmemelidir.

Zaten katılım olmadığı sürece bağlanmanın sağlanması da mümkün değildir. Herkes tarafından paylaşılan bir misyon güçlü bir birlik ve sağlam bir bağlılık yaratmaktadır. Misyonun paylaşılması yürek ve zihinlerde çalışanların kendilerini yönetmede kullanacakları ölçüt ve standartları oluşturmakta ve yönetme, denetleme gibi çabaları da gereksiz kılmaktadır. 49
Bundan başka, faaliyetlere , müşterilere ve pazara yakın olan , organizasyonel zayıflık ve üstünlükleri bilen ilk ve orta kademe yönetici ve çalışanların şirket için doğru hedef ve stratejilerin belirlenmesinde gereken bilgi girdisini sağlamaları önem taşımaktadır.42 Uygulamada şirketin stratejik öneme sahip konularının 7-10 çalışandan oluşturulan ekiplere tahsis edilmesi ve belirli bir süre için bu ekiplerin verileri toplayarak gerekli görüşme ve incelemeleri yaparak bir rapor halinde sunması yolunun tercih edildiği gözlenmektedir.51 Bundan başka çalışanların organizasyonun vizyonunu geliştirme sürecine katılmalarını farklı şekillerde sağlamak mümkündür. Çalışanlara yönelik araştırmalar yapılarak mükemmel bir organizasyonu nasıl algıladıklarının sorgulanması ve bu bilgilerin vizyon geliştirme çalışmalarına girdi sağlaması mümkündür. Öte yandan geliştirilen vizyon taslağının organizasyonel ölçekte duyurulması ve öneri ve eleştriler çerçevesinde nihai vizyon ifadesinin belirlenmesi ve duyurulması önem taşımaktadır. 47
Örneğin AT&T şirketinde taslak bir plan geliştirilmekte ve tüm çalışanların eleştiri ve önerileri doğrultusunda nihai plan oluşturulmaktadır. Bundan başka farklı departmanlardan gelen üyelerden oluşan ve her biri spesifik proje, görev, pazar veya müşteri grubundan sorumlu ekiplere dayalı bir planlama süreci oluşturmak mümkündür. Taslak plan ayrıca ana tedarikçilere , müşterilerden oluşan odak gruplarına iletilerek tartışılmaktadır.32Dolayısıyla stratejik planlama sürecine sadece organizasyon içinde değil organizasyonun dışındaki ilgi gruplarının da katılımı sağlanmaktadır. Lider işletmelerin ana müşteri ve tedarikçileri ile sendika temsilcilerini stratejik planlama sürecinin değişik aşamalarına dahil ettikleri gözlenmektedir. 51

Gary Hamel `a göre geleceğe yönelmek isteyen bir şirkette geleneksel hiyerarşi yerini bir hayal gücü hiyerarşisine bırakmak zorundadır. Bu hiyerarşiyi yaratmak için de strateji oluşturma sürecine dahil edilmeyen insanlara konuşma hakkı verilmesi gerekmektedir. Söz konusu yapı içinde strateji geliştirme sürecine kimin entelektüel katkısının daha fazla olduğu değer taşımaktadır. Katılımlı bir strateji geliştirme sürecinde sorumluluklar dağılmakta ancak sonuçta tüm işletmeyi kapsayacak tek bir bakış açısına ulaşılmaktadır.
Geniş katılımın sağlanması organizasyonların yaratıcılığını da arttırmaktadır. Çünkü merkezden uzaklaştıkça – Hamel’ın tabiriyle- üzerine bürokrasinin yada ortodoksluğun ölü toprağı serilmemiş yaratıcı kişilere ulaşarak planlama sürecinde etkinliğin sağlanması mümkün olabilmektedir.35
Literatürde stratejik planlama sisteminin etkinliği ile organizasyonel katılım derecesi arasındaki bağlantıyı araştıran çalışmalar yer almaktadır.52 Araştırmacılar örnekleme dahil edilen işletmelerde üst ve orta kademe yöneticilere şirketin stratejik önceliklerini önem sırasına göre derecelendirmelerini talep ettiklerinde yönetsel kademeye bağlı olarak önemli farklılıkların oluştuğunu tespit etmişlerdir. Öte yandan üst kademeye daha yakın olan yöneticilerin şirketin stratejik yönü konusunda daha bilinçli oldukları belirlenmiştir. Bulgular organizasyonel alt kademelere inildikçe şirketin stratejileri konusunda bilgisizliğin arttığını ortaya koymuştur. Stratejik planlama sürecinde başarı üst yönetimin stratejik niyeti ile orta kademe yönetimin önceliklerinin bir karmasının elde edilmesine bağlı olmaktadır. Bu sonuç geleneksel stratejik planlama sürecinin hiyerarşik ayrımcılığının ortadan kaldırılması ve yeni rol tanımlarının belirlenmesi gerektiğinin altını çizmektedir. Öte yandan katılımın sayısal anlamda değil fiili olarak sağlanması da önem taşımaktadır. 52
Global rekabetin karmaşıklığı , değişkenliğin artması ve en önemlisi bilgi teknolojisi organizasyonel yapı ve karar alma süreçlerinde bir devrim yaratmaktadır. Değişime cevap verebilen, esnek ve yenilikçi bir yapılanma hiyerarşik ve komuta- kontrol esasında yapılanan organizasyonların yerini almaktadır. Organizasyonlarda yalınlaşma ve basamak azaltma konusundaki eğilimin yaygın şekilde uygulanması ve çevik bir yapıya yönelişin önem kazanması nedeniyle bazı yönetsel basamaklar ortadan kalkmaktadır.

Dolayısıyla hedef ve stratejilerin belirlendiği basamakların da değişmesi kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle strateji formüle etme sürecinin daha yatay bir proses haline dönüştürülmesi gerekmektedir. Öte yandan stratejik planlama sürecinin arzu edilen sonuçlara organizasyonu ulaştırabilmesi için üç temel noktaya odaklanması gerektiği de belirtilmektedir. Bunların ilki liderlik odağıdır.
Üst yönetim organizasyonun stratejik yönünü belirleyerek, geliştirilen vizyon ve misyonu tüm ilgi gruplarına ileterek onların kendi faaliyetlerinin yönü ve etkisi konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlamalıdır. Bir diğer odak noktası ise sistemdir. Sistem, planları sonuçlara yöneltecek bir yol ve yöntem belirlemektedir. Son olarak ise organizasyonun başarısı için neyin önem taşıdığı, düzeltici faaliyetlere nerede ihtiyaç duyulacağını belirleyen müşteri odağıdır. 36
Sonuç olarak stratejik planlama sürecine çalışanların katılımının sağlanması organizasyonun müşteriler ve pazar üzerinde odaklaşma başarısını arttırmakta, esnek ve değişime adapte olma becerisini geliştirmekte, yönetimin zamanını daha iyi kullanması ve tüm organizasyonel kademelerde profesyonel beceriye sahip çalışanlardan 32oluşan entelektüel sermayenin korunmasını ve geliştirilmesini mümkün kılmaktadır.32

5.7 Statik Bir Süreç Yerine Dinamik ve Sürekli Öğrenme Süreci Oluşturmak
Stratejik planlamanın değeri varış noktası yani nihai doküman değil bu noktaya ulaşmak için katedilen yolda yatmaktadır. Ortaya çıkan ürün yani planlar belirli bir zaman dilimi içinde güncelliğini yitirebilmektedir. Ancak planlama sürecinde sağlanan yararlar ile uzun vadeli ve kalıcı olmaktadır. Ekip çalışmasının yapılması, sinerjinin ortaya çıkması , çalışanlarda sahiplenme duygusunun oluşması organizasyonel etkinliği ve etkililiği iyileştirmektedir. 50
Strateji geliştirme sürecinin aynı zamanda bir organizasyonel öğrenme süreci olarak da kabul edilmesi mümkündür. Öncelikle paylaşılan bir vizyonun oluşturulması temelde başkalarından öğrenme faaliyeti olarak ortaya çıkmaktadır. Öte yandan planlama kişilerin farklı yaklaşım ve seçenekleri görerek en iyi seçeneği belirlemeleri süreci olarak şekillenmektedir. Yukarıda da vurgulandığı gibi organizasyonun kritik başarı faktörlerinin bilincinde olmak planlamacıların doğru seçimler yapmaları açısından önem taşımaktadır. Aslında stratejik planlama sürecinin her bir parçası öğrenme için zengin bir potansiyele sahiptir.
Örneğin organizasyonun faaliyette bulunduğu ortamın analizi sürecinde ekipte yer alan bazı kişiler ekonomik trendleri analiz ederken diğerleri organizasyonun ürünleri ve imajına ilişkin veriler toplamakta ve bu bilgileri paylaşmaktadır. Öte yandan stratejik planlama ekip halinde öğrenmeyi de sağlamaktadır. Ekip üyelerinin her birinin inanç, kişilik ve davranış stillerinin anlaşılmasına ve kişilerin kendi stillerini etkin ekip çalışması için nasıl adapte etmeleri gerektiğini öğrenmelerine uygun ortam yaratmaktadır. Sonuç olarak planlama prosesinin organizasyonda yer alan herkes için öğrenme fırsatları sunduğunu söylemek mümkündür. 53

Sonuç olarak , değişken ve yoğun rekabet ortamında işletmeler açısından stratejik planlamanın önemi daha da artmaktadır. Ancak bu çalışmalardan beklenen yararları sağlaması için planlama sürecinin köklü şekilde revize edilmesi gerekmektedir. Esas olarak geleceğin fırsatlarına odaklanmış, çalışanların katılımına dayalı, müşteri yönelimli, sürekli iyileştirmeyi temel alan dinamik bir süreç olarak şekillendirilmesi önem taşımaktadır. Geleneksel stratejik planlamanın bu özelliklere sahip olması için organizasyonlarda hem mantalite düzeyinde hem de yapısal anlamda değişimin kaçınılmaz olduğu açıktır.

6. ÇAĞDAŞ YÖNETİM SİSTEMLERİ ve İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ

6.1 Katılımcı Yönetim
Son yıllarda toplumsal, ekonomik, siyasi ve teknolojik alanlardaki hızlı gelişim ve değişimler, sınırlı sayıdaki üretim faktörünü optimum biçiminde bir araya getirerek, insan gereksinimlerini karşılamak için mal ve hizmet üretimini gerçekleştiren işletmeleri büyük sorunlarla karşı karşıya bırakmıştır. Özellikle teknolojik alanda, çok kısa sürede meydana gelen değişmeler, işletmelerin sürekli olarak kendilerini geliştirerek yenilemelerini zorunlu hale getirmiştir. İletişim sistemlerinin bilgi akış ve paylaşım sürecindeki sınırları ortadan kaldırarak, küreselleşme olgusunu gündeme getirmesi, işletmeleri ulusal ve uluslararası alanda ağır rekabet koşullarıyla yüz yüze bırakmıştır. Bu nedenle işletmeler yerel / genel ekonomik, toplumsal, siyasal çevreyi, rakiplerini ve kendi kendilerini değerleyerek uzun dönemli amaçlarını belirlemek ve buna uygun politikalar, stratejiler geliştirmek zorundadırlar.
Organizasyonlar bu süreçte, çevredeki değişmelere uyum sağlayarak rekabet güçlerini arttırmak için, yeni yönetim tekniklerinden yararlanma yoluna gitmektedirler. İşletmeler, toplam kalite yönetimi, yalın yönetim, değişim mühendisliği, öğrenen organizasyonlar, dış kaynaklardan yararlanma ( outsourcing ), personel güçlendirme ( empowerment ), temel yetkinlik ( core competence ), küçültme ( downsizing ) gibi yönetsel yöntem ve süreçlere başvurmakta, bunları bünyelerine uyarlamayı hedeflemektedirler. Yukarıda sayılan yöntemler tek tek incelendiğinde; bilgi toplumuna geçiş sürecinin yaşadığı günümüzde, işletmelerin bilgiyi değerli bir üretim faktörü olarak benimsemeleri gerektiğini ve bilginin elde edilmesi kadar bilgi yönetim ve paylaşımının da önemli olduğu gerçeği ortaya çıkmaktadır.

İşletmelerin en önemli üretim faktörlerinden biri, insan kaynaklarıdır. Finansal, fiziksel, doğal ve bilgi kaynakları gibi diğer üretim faktörlerinden yararlanılmasında, insan kaynaklarının birincil derecede rol oynaması, emek unsurunun ayrıcalığını ön plana çıkarmaktadır.
İşletmeler; insan kaynaklarının etkin yönetimine ilişkin uygun stratejiler geliştirmelidirler. Çünkü insan kaynaklarının organizasyonel hedefler doğrultusunda istekli olarak çalışmasını sağlayabilen işletmelerin başarı şansı artarak, varlıklarını sürdürme şansı yükselecektir. Bireysel amaçlar ile organizasyonel amaçların bütünleştirilmesi olarak da nitelendirilebileceğimiz bu durumun gerçekleştirilebilmesi için, insan kaynakları yönetim işlevine önemli görevler düşmektedir. İnsan kaynakları işlevi, çeşitli yöntem ve uygulamalar ile, çalışanların motivasyonu ve iş tatminini arttırmayı hedefler.
İnsan kaynakları departmanının her türlü faaliyeti, çalışanları şu yada bu şekilde etkilemektedir. Ancak bunlardan bazılarının; personel seçim ve işe yerleştirme, oryantasyon gibi fonksiyonların, personel tarafından çoğunlukla farkına varılmaz iken; performans değerleme, ücret düzenlemeleri gibi insan kaynakları fonksiyon ve uygulamaları belirli dönemler itibarı ile çalışanlar üzerinde etkili olmaktadır. Öte yandan; iletişim, danışmanlık, disiplin gibi uygulama ve süreçler, çalışanları sürekli olarak etkilemekte ve işletmeci için insan ilişkilerinin düzeltilmesinde ve geliştirilmesinde önemli bir rol oynamaktadır.53
İletişim sürecinin, danışmanlık ve disiplin uygulamalarının anında ya da kısa bir süre içinde çalışanların motivasyonunu iş tatminini etkiler olması, bu konuları ayrıntılı olarak ele almamızı gerektirmektedir. Ayrıca bu bölümde, etkin insan kaynakları yönetimi sisteminin varolduğu işletmelerde, organizasyonun performasında etkili olan toplam kalite yönetimi ve öğrenen organizasyonlar konuları üzerinde de durulacaktır.

6.1.1 İletişim
Organizasyonel hedeflere varılmasında, işletmede etkin bir iletişim sisteminin varlığı temel bir zorunluluk olarak yönetim kademelerinin karşısına çıkmaktadır. Yapılan bir çok araştırmada, yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü rutin iletişim için harcadıkları belirlenmiştir.54
İletişim iki ya da daha fazla kişi arasında bilgi değişimidir. Bilgi, organizasyonların etkin yönetimde temel rol oynamakta ve onların itici gücü olmaktadır. İşletme yönetiminin başarılı olması, işletme içi ve işletme dışı bilgi gereksinimlerini ne ölçüde karşılayabildiğine bağlıdır. Gereksinime duyduğu nitelik ve nicelikte bilgiye; istediği zamanda sahip olmayan yönetici, işletme kaynaklarının kullanıma ilişkin olarak vereceği kararlarda başarılı olamaz. Yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü karar almak için harcadıkları ve kararların da varlıklarının sürdürebilmeleri, gelişebilmeleri için yaşamsal önem taşıdığı düşünüldüğünde, “Bilgi” nin yönetim için ne kadar değerli olduğu ortaya çıkacaktır. Öte yandan eksik, yetersiz bilginin çalışanlar açısından da; tatminsizlik ve stres yaratacağı unutulmamalıdır.
Organizasyonlarda; çalışanlar arasını beşeri ilişkilerin düzenlenmesinde ve faaliyetlerin etkin biçimde yönlendirilmesinde, iletişim önemli bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletme strateji ve politikaların doğrultusunda belirlenmiş biçimsel iletişimin yanı sıra; işletme içinde önceden düzenlenmemiş, öngörülmemiş biçimsel olmayan iletişimin de varlığından söz etmek gerekmektedir. Çünkü iletişim yolu ile, çalışanlar ve işletme yönetimi ortak bir görüş ve anlayışa vararak, organizasyonun temel hedefine ulaşabilmesi için işbirliği yaparlar. Bu nedenle, biçimsel iletişimin olduğu kadar, biçimsel olmayan iletişimin de etkisi gözden kaçırılmamalıdır. İşletmedeki iletişim biçimleri; sözlü, yazılı, görsel, sözsüz iletişim ( beden dili ) olmak üzere ayrımlandırılabilir. Bu süreçte; göz teması, mimik ve jestler gibi sözsüz iletişim araçları da sözlü ve yazılı iletişimi tamamlamakta ve pekiştirmektedir. Bu nedenle sözsüz iletişim de oldukça önemlidir. Yüzyüze iletişimde, özellikle gözler önemli bir rol oynamaktadır. Göz kontağı, sözsüz iletişimin en etkili biçimini oluşturmaktadır.55
İşletmedeki iletişim iki şekilde gerçekleşebilir.
Yukarıdan – Aşağıya doğru iletişim
Aşağıdan – Yukarıya doğru iletişim

6.1.1.1 Yukarıdan–Aşağıya İletişim
Yukarıdan – Aşağıya doğru iletişim, işletmelerde yaygın olarak kullanılan iletişim kanalıdır. Burada, işletmenin hedefleri, stratejileri ile ilgili bilgiler, yöntemler, haberler üst kademelerden alt kademelere yansıtılır. Bir diğer deyişle, organizasyonun her hangi bir noktasında üretilen ya da elde edilen bilgi; organizasyonun hiyerarşik yapısı içende, diğer kişileri aydınlatmak ya da etkilemek amacı ile aşağıya doğru iletilir.
Yukarıdan – Aşağıya doğru iletişim, organizasyonun çeşitli kademelerinde karar verici durumdaki kişilerin, kararlarını diğer personele aktarmalarını sağlar. Ayrıca bu nitelikteki bir iletişim süreci; astlara organizasyonun faaliyetleri, durumu hakkında bilgi vermek, işteki performanslarına ilişkin geribildirim sağlamak acısından yardımcı olmaktadır. Yapılan araştırmalar; organizasyonun faaliyetleri, hedefleri, kararları hakkında yeterli bilgiye sahip çalışanların performanslarının yüksek olduğu gözlemlenmiştir. 56
Organizasyonlar bu iletişim sisteminde çeşitli araçlar ve kanallardan yararlanabilirler. Birden çok yazılı ve sözlü iletişim aracından yararlanılması etkin bir iletişim gerçekleştirilmesi amacına yöneliktir.

Yazılı İletişim Araçları
İşletme İçi Yayınlar
El Kitapçıkları
Duyurular
Sözlü İletişim Araçları
Yüzyüze Görüşme
Telefonla Görüşme
Konferans ve Seminerler
Görsel İletişim Araçları

6.1.1.2 Aşağıdan-Yukarıya Doğru İletişim
Aşağıdan – Yukarıya doğru iletişim; personelin düşüncelerini, beklentilerini, tutumlarını, önerilerini, sorunlarını, tepkilerini üst kademelerini iletmesini içeren bir süreçtir. Bu tür iletişimde; çalışanların organizasyonun üst yönetimine, onları bilgilendirmek ve etkilemek amacıyla bilgi aktarmaları söz konusu olmaktadır. Burada temel bilgi kaynağını astlar ve gözetimciler (alt kademe yöneticiler) oluşturmaktadır.
Bu tür iletişimin çoğu işletme tarafından istenen bir süreç olmasına rağmen, bu iletişim kanalını olumsuz etkileyen bir takım faktörlerinde, organizasyonlarda var olduğu gözlenmektedir. İşletmelerde bu tür iletişim genellikle Aşağıdan – Yukarıya doğru iletişime göre daha ağır işlemektedir. Bu süreçteki engellemeler; organizasyon yapısından, astın, üstün tutum ve davranışlarından kaynaklanmaktadır. Üstün bu iletişim biçim,ne sıcak bakmaması astın bu konuda çekingen davranması ya da organizasyon kademelerinin çokluğu gibi olumsuz faktörler, bu tür iletişimin sağlayacağı bilgiyi nitelik ve nicelik olarak düşürecektir. Eğer üst yönetim bu iletişim kanalından optimum biçimde yararlanmak amacında ise, bu engelleri ortadan kaldıracak ya da en aza indirecek önlem ve çarelere başvurmalıdır. Bu önlemlerden en basiti ve yararlısı, yöneticilerin dinleme alışkanlıklarının geliştirilmesidir.

Yöneticilerin iyi-etkin bir dinleyici olmalarının sağlayacağı yararları şöyle sıralamak mümkündür.
İyi dinleyen kişi daha fazla bilgi sahibi olacağı için daha tutarlı karar verir.
Zamandan tasarruf eder.
Diğer kişileri konuşmaya özendirir.

İnsan kaynakları bölümleri; işletmenin özellikleri, koşulları, kültürü, stratejileri doğrultusunda Aşağıdan – Yukarıya doğru iletişimin gerçekleştirilmesinde farklı yaklaşımlara yönelirler. Ancak yinede bu süreçte, bir çok işletme açısından ortak olarak ele alınabilecek iletişim araçları da bulunmaktadır. Bunlar; biçimsel olmayan “kulaktan kulağa” haberleşme, tutum anketleri, şikayet mekanizmaları, öneri sistemleri, grup toplantıları şeklinde sıralanabilir.

6.2 Tutum Ve Moral Anketleri
Çalışanların organizasyonları hakkında neler düşündüklerini, ne tür sorun ve endişelerinin olduğunu, insan kaynakları bölümleri tarafından geliştirilen çeşitli sistemleri(ücret kariyer sistemleri, emeklilik planları…) ne ölçüde anlayıp, benimsediklerinin, yöneticilerini nasıl değerlendirdiklerinin bilinmesi; etkin bir insan kaynakları yönetimi açısından büyük önem taşıyan insan kaynakları bilgi sistemi için değerli bilgiler sağlayacaktır. Bu bilgilere sahip olan üst yönetim ve özellikle de insan kaynakları yöneticileri, personel ile ilgili tutarlı kararlar alabileceklerdir.

İşte bu nitelikteki verilerin, bilgilerin toplanmasında yararlanılan araçların en önemlilerinden birini, tutum ve moral anketleri/araştırmaları oluşturmaktadır.
Bu araştırmalar çeşitli amaçlarla yapılabilir.
Çalışanların gelecekteki davranışlarının tahmini
İçinde bulundukları koşullarla ilgili tutumların belirlenmesi
Bireylerin mevcut tercihlerinin öğrenilmesi
Bu anketlerle personelin çalışma koşulları, gözetim uygulamaları, insan kaynakları politikaları hakkında neler düşündüklerini öğrenilmesi amaçlanmaktadır.
Organizasyonların bu anketlerden etkin olarak yararlanmaları gerekmektedir. Bu nedenle, anketlerden elde edilen bilgilerin değerlendirilerek, işletmenin çalışma koşullarında, üretim ve yönetim süreçlerinde gerekli değişikliklerin/düzenlemelerin süratli biçimde yapılması işletmenin etkinliği üzerinde olumlu rol oynayacaktır. Ayrıca bu anketlerin yüz yüze görüşmelerle de desteklenmesi yaralı olacaktır.

6.3 İşletme İçi Şikayet Mekanizmaları
Personelin çalışma koşullarından kaynaklanan, işi ile ilgili her hangi bir konudaki memnuniyetsizliği, hoşnutsuzluğu şikayeti oluşturmaktadır. Üstün gözetim ve yönetim uygulaması, diğer çalışmalar ile ilişkiler, ücret gibi çeşitli konulardaki sorunlar, işletmelerde şikayeti doğuran nedenlerin başında gelmektedir.
Şikayetin geçerli olmayan gerekçelere dayanması ya da açıklanmamış olması, onun yok olduğu anlamına gelmemektedir. Çünkü her iki durumda da, kişi kendine karşı bir adaletsizliğin, haksızlığın yapıldığını hissetmektedir.57 Doğal olarak bu durum da kişinin motivasyonunun ve performansının olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle, organizasyonların çeşitli yöntemler aracılığı ile bu şikayetlerin açığa çıkarılmasına yardımcı olmaları gerekmektedir.
İşletmelerde şikayetlerin belirlenmesi, ele alınıp incelenmesi, değerlendirilmesi, çözülmesi sürecinde insan kaynakları bölümleri önemli görevler üstlenmektedir. İşletmeler kendi yapılarına göre, değişik şikayet mekanizmaları geliştirip, uygulamaya koyabilirler ;
Şikayetlerin yazılı olarak işletme içinde oluşturulacak bir komiteye yapılması
Şikayetin doğrudan üst yöneticiye yapılmasını olanak tanıyan, açık kapı politikasının uygulanması
Şikayetlerin yazılı olarak, şikayet ve öneri kutuları aracılıyla gerekli kademelere iletilmesi
Yöneticilerin çalışanlarla gurup halinde toplanarak şikayetlerini, sorunlarını dinlemesi

Burada dikkat edilmesi gereken nokta; yönetim kademelerinin tutum davranış ve uygulamaları ile, personelin şikayette bulunması konusundaki çelişkisini ortadan kaldırması ve şikayetin değerlendirilmesinde varılan sonuçları personele iletmesi gereğidir.

6.4 Öneri Sistemleri
Öneri sistemleri; çalışanların fikirlerinin bireysel ya da grup olarak toplanması, değerlendirilmesi ve uygulamaya konması sürecidir. Bunlardan herhangi birinin eksikliği durumunda, öneri planlarının etkinliği yitecektir.
Bazı işletmeler bu yolu baştan kapatarak, öneri sistemlerinden yararlanmaz. Bazılarında ise, bu sistemlerden işletme program ve planlarında söz edilmesine rağmen, uygulamada izine rastlanmaz. Bunun nedeni, öneri sistemlerinin yönetim açısından kritik bir nitelik taşımasıdır. Öneri programlarının dikkatli bir biçimde yönetilmemesi durumunda, işletme büyük sorunlarla karşı karşıya kalabilecektir. Öneri sistemlerinde iki tür amaç güdülmektedir. Bunlar; organizasyonun verimliliği ile çalışma yaşamının kalitesinin arttırılmasıdır.

Yaptıkları önerileri kabul edilen çalışanlar, maddi ve manevi birtakım kazançlar sağlayacak, işletmeye bağlılıkları artacak, kendilerine olan güvenleri yükselerek, performansları artacaktır.
Öte yandan; önerileri kabul edilmeyen ya da önerileri kabul edildiği halde, bekledikleri ödüllere kavuşamayan çalışanlar, olumsuz motivasyona uğrayacaklardır. Bu nedenle öneri sistemlerinin yararına inanan işletmelerde; çalışanlardan gelen önerilerin zamanında ve objektif biçimde değerlenmesi, gözetimcilerin personeli öneri geliştirme konusunda motive etmeleri, üst yönetimin bu programları etkin biçimde denetlemeleri gerekmektedir.
İşletmelerde, genellikle şu alanlardan geçilerek öneri sistemlerinin işletilmesi söz konusu olmaktadır: 56
Personelin, fikrini ilk üstü ile tartışacak, bir öneri formu oluşturması
Bu formun ilk üst tarafından tekrar incelenmesi ve gerekiyorsa personele düzeltmeler konusunda yardımcı olunması
İşletmede oluşturulan öneri komitesinin, bu öneri formunu ele alıp, incelemesi
Önerini değerlendirilerek, sonucun öneri sahibine iletilmesi
Önerilen fikir kabul görmüş ise, öneri sahibi ile işbirliği sağlanarak, önerinin uygulamaya geçirilmesi ve o kişinin ödüllendirilmesi.
İşletmelerin gerek önerinin kabul edilmesi halinde gerek ise önerinin reddi halinde, yapıcı bir politika izlemeleri gerekmektedir. Aksi taktirde, ileriye dönük olarak bu sistemlerden etkin olarak yararlanamayacaklardır.

6.5 Personel Danışmanlığı
Personel danışmanlığının amacı, çalışanların işle ve özel yaşamları ile ilgili sorunlarına çözüm üretmektedir. 1920’li yıllarda Hawthorne Araştırmaları ile birlikte, verimlilik üzerine beşeri ilişkilerin ve sorunların etkili olduğunun ortaya çıkması, üretim faktörleri içinde insan unsurunun ayrı olarak ele alınıp, incelenmesi gerekliliğini ortaya koymuştur. Bireysel performansın belirlenmesinde fizyolojik faktörlerin yanı sıra, psikolojik ve sosyal faktörlerinde etkili olması, işletmelerin personelinin işten kaynaklanan sorunlarıyla birlikte, özel yaşamları ile ilgili kişisel sorunlarına da çözüm bulmalarını gerekli kılmaktadır.
Danışmanlık programları genellikle insan kaynakları departmanı tarafından organize edilip, uygulamaya geçirilmektedir. Özellikle büyük işletmeler, personel danışmanlarına kendi iletmeleri içinde tam ya da yarı zamanlı olarak istihdam etmektedirler. Küçük işletmeler ise, bu konuda iletme dışından uzman desteği almaktadırlar.
Personel danışmanları, personelin işiyle ilgili ya da iş dışı kişisel sorunlarını, birlikte ele alıp, tartışmakta ve çözüm bulmaya çalışmaktadırlar. Danışmanlar, doğrudan sorunun çözümüne yönelik öneriler üretebilecekleri gibi, çalışanlara birtakım ip uçları vererek ,kendi kendilerine sorunları çözmelerine yardımcı ola bilirler. Bu süreçte gizlilik çok önemlidir.
Çalışanlar personel danışmanlarından genellikte şu nitelikteki sorunlarının çözümü için destek istemektedirler:58

İşten kaynaklanan sorunlar
Personelin işe uyum sağlayamaması: Çalışma koşulları ile beklentilerin farklı olması, işe ilk girişte karşılaşılan sorunlar,iş gerekleri ile personelin niteliklerinin uyuşmaması, yetki sorumluluk dengesizliği gibi faktörler bu sorunu doğurabilir.
Emeklilik ve Yaş sorunu: Belirli bir yaşa gelen ve emekliliği yaklaşan personel açısından; daha az sorumluluk taşıyan işlere yönlendirilme, gelecek endişesi gibi birtakım sorunlar ortaya çıkması söz konusu olmaktadır.
Stres: Günümüz çalışama koşullarının yarattığı zaman baskısı, personeli sürekli olarak stres olgusu ile karşı karşıya bırakmaktadır. Yoğun stres ortamında çalışan kişiler açısından belirli bir süre sonra çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır

Kişisel Sorunlar
Ailevi sorunlar
Psikolojik sorunlar
Fizyolojik sorunlar
Maddi sorunlar

Bu tür sorunlarla karşılaşan personelin psikolojik ve fizyolojik sağlığı bozulmakta; işe ilgisizliği ve devamsızlığı artmakta, performansı düşmektedir. İşte bu nedenle işletmelerin, personel danışmanlarından gerektiği biçimde yararlanarak, bu sorunlara çözüm üretebilmeleri, kendi etkinlikleri açısından önem kazanmaktadır.

Bu noktaya kadar, çalışanların iş tatminini ve motivasyonu üzerinde etkili olan iletişim ve Aşağıdan-Yukarıya doğru iletişim üzerinde durduk. Bu tür iletişimde yararlanılan; öneri, şikayet sistemleri, personel danışmanlığını ele alıp, inceledik. Bunlara bağlı olarak personelle işletme arasındaki ilişkileri düzenleyen, organizasyonun bir bütün halinde işleyişini belirleyen ve çalışanların iş tatminini ve motivasyonunu yakından ilgilendiren disiplin konusunu ana hatlarında inceleyeceğiz.

6.6 Disiplin
İşletmenin etkinliği, organizasyonun içindeki tüm faaliyet ve süreçlerin sistematik biçimde, belirlenen ana hedefler doğrultusunda yönlendirilip, yönetilmesine bağlıdır. Burada yönetimi ve denetimi diğer yönetim faktörlerinden daha zor ve karmaşık olan insan kaynaklarının uyumlu biçimde çalışmasını sağlamak için belirli kurallar, ilkeler, yaptırımlar, tutum ve davranış biçimlerinin oluşturulması gerekmektedir. İşte organizasyon içinde uyulması gereken, uyulmaması halinde birtakım yaptırımlarla karşılaşmasının söz konusu olduğu kurallar, ilkeler, disiplin kavramı doğurmaktadır.
Disiplin kavramı, çoğu zaman olumsuz yönü ile ele alınmakta, cezalandırma ile eşanlamlı olarak kullanılmaktadır. Ancak disiplin kurallarının amacı çalışanları cezalandırmak değildir, disiplin kavramı bundan daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Bu anlamı ile disiplin, işletme koşul ve özellikleri doğrultusunda, organizasyon için belirlenen tutum ve davranış biçimleri çalışanlar tarafından benimsenip, uygulanmasını sağlayacak ilke ve kurallar bütünüdür. Yönetim, disiplin uygulamasına ilişkin politika ve süreçleri belirleyip, bunları çalışanlara uygun bir biçimde aktarması gerekmektedir. Çünkü disiplin kurallarının çalışanlar tarafından anlaşılıp, benimsenmesi gerekmektedir.57 Disiplin kuralları;
Açık ve anlaşılır
Uygulanabilir
Haklı gerekçeler dayanan, mantıksal
Tutarlı
Anında/gecikmesiz olmalıdır.
İşletmeler çalışanlardan; diğer personele / yöneticilerle ilişkilerinde, üretim faktörünün kullanılmasında, organizasyonun güvenliğinin korunmasında, birtakım kurallara uymalarını isterler. Çalışanların bu kurallara uymaları için yöneticiler tarafından yapılan yönlendirmeler ve danışmanlık faaliyetleri her zaman başarılı olmayabilir.
Bu gibi durumlarda çalışanlar açısından bazı yaptırımların gündeme gelmesi söz konusu olacaktır. Bunlar;57
Sözlü azarlama
Yazılı azarlama
Verilen ayrıcalıkların geri alınması
Para cezası
Derece indirimi
Geçici yol verme
İşten çıkarmaktır.
Bu cezaların uygulama sürecinde de; işletme üst yönetiminin belirli noktalar dikkat etmesi gerekmektedir. Burada amaç. Çalışanların motivasyonunu kırmak değil, onların işletme amaçları doğrultusunda istekli olarak çalışmalarını sağlamaktadır. Doğal olarak, en ağır ceza olan işten çıkarma durumuna işletme, çalışanı ile ilgili hiçbir beklentisi, ümidi kalmadığı durumunda başvurmakta ve bu süreçte o çalışanı tekrar kazanmak amacı gütmemektedir.
İşletmenin disiplin kurallarından kaynaklanacak yaptırımları uygularken, dikkat edilmesi gereken hususlar şunlar olacaktır.55
Yaptırımın zamanında ve süratli biçimde uygulanması gerekir.
Bu yaptırımın uygulanması, koşullar elverdiğince, gizli olarak gerçekleştirilmelidir.
Yaptırımın o an için geçerli olduğu unutulmamalı, ileriye dönük olarak o çalışana önyargı geliştirilmemelidir.

İşletmeler kendi varlıklarını sürdürebilmek ve gelişebilmek için, çalışanlarının amaçları ile kendi amaçlarını bütünleştirerek, temel hedeflerine en etkin biçimde ulaşabilirler. Bu süreçte, organizasyon içinde işbirliği sağlamak amacı ile disiplin kurallarına da gereksinme vardır. Bu kuralların ve bunların yaptırımlarının objektif olarak belirlenip, özenli biçimde uygulanması durumunda, hem çalışma barışının oluşturulmasına katkı sağlanacak, hem de işletme verimliliği artacaktır.

7. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR

Son yıllarda, işletme literatürüne giren bir diğer kavram “Öğrenen Organizasyonlar” olmuştur. Toplam kalite felsefesiyle yakından ilgili bu kavram, işletmenin çevresindeki değişim karşısında, sürekli olarak kendini yenilemesi, geliştirmesi, bünyesindeki öğrenme engellerini ortadan kaldırması ve bir bütün olarak öğrenmeyi öğrenmesidir.
Başka bir deyişle; öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen koşullara uymakta kullanması, personeli geliştirerek bir sistem kurması yani değişen, gelişen, kendini yenileyen bir dinamik organizasyon olmasını ifade etmektedir.
Görüldüğü gibi böylesi bir süreçte, öncelikle organizasyon çalışanlarında öğrenmeye karşı olumlu tutumlar geliştirmek, bireysel öğrenmeyi yönlendirmek, desteklemek gerekecektir. Çünkü organizasyonlar sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenirler. Bireysel öğrenme olmadan46 ve bu öğrenme organizasyonel hedeflere yönlendirilmeden, organizasyonel öğrenme gerçekleşemez. Organizasyon yapısından, kültüründen kaynaklanabilecek öğrenme engellerinin ortadan kaldırılabilmesi ve organizasyonun tek vücut olarak hareket etmesi, öğrenmeyi öğrenmesi, yani öğrenen bir organizasyon olmasında, çalışanların iş ortamına uyumlaştırılmasının ve etkin bir insan kaynakları yönetimi politika ve stratejilerinin ne denli önemli olduğu açıktır.
Öğrenen organizasyonlarda ideal olarak kurumdaki konumu,mevki yada hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır.’
 

21. yüzyıl bilindiği gibi bilgi ve teknoloji asrıdır. Bu asırda şirketlerin devamlı kendini yenilemesi ve geliştirmesi gerekmektedir ki hayatta kalabilsin. Bu asırda nasıl olacakta şirketler hayatta kalacaklar? Sorusunun cevaplarından biriside “Öğrenen Organizasyon” dur. Çünkü öğrenen organizasyon  günümüz bilgi çağını karakterize eden bir kavramdır. İşletmelerde ilk başlarda öğrenme olayı personelin eğitim ve geliştirilmesi için yapılan faaliyetlerin içinde ele alınmış bir konu olmuştur. İşletmelerde günümüzde “Personel” faaliyetinin  “İnsan Kaynakları”  boyutunu almasıyla öğrenme ve eğitim birbirinden ayrılmıştır.Şüphesiz ki eğitim faaliyetlerinin içinde öğrenme olgusu vardır ama burada ki öğrenme kişisel bir öğrenmedir. Öğrenen Organizasyonlarda ise öğrenme işi kişisellikten ziyade organizasyonun tamamını kapsamaktadır. Bu organizasyonlarda kişiler öğrendiklerini çevrelerinde bulunan kişilere paylaşmaktadırlar.

Öğrenen Organizasyon tanımını yapacak olursak:
“İş görenlerin arzu edilen sonuçları elde edebilmeleri için kapasitelerini genişletebildikleri ve ortak bir vizyon oluşturmak suretiyle öğrenmeyi bireysellikten organizasyonun tamamına yaydıkları ve bunu gerçekleştirebildikleri organizasyonlardır” 59
 
Öğrenen organizasyon adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. Öğrenen organizasyonlarda ideal olarak kurumdaki konumu,mevki yada hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır.

Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde  temel faktör olmuştur.Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki BİLGİ şirketler için en büyük silah olmuştur.

Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte,yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği , ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu , rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken, yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi organizasyonunun tamamına yayması, bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için organizasyonlarının Öğrenen Organizasyon  olması gerekmektedir. Başka bir ifade ile  Öğrenen Organizasyon : İşletmelerin, sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri, personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir organizasyon olmasını ifade etmektedir.59
 

7.1 Öğrenen Organizasyonların Diğer Organizasyonlardan Farkı

a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir. 
b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir 
c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. 
d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler. 
e) Öğrenen Organizasyonlarda bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. 
f) Öğrenen organizasyonların bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir.
 
Öğrenen organizasyonların diğer bir farkı da  çalışanların işletmelerinin ticari yönü konusunda da bilgi sahibi olmalarıdır. Bireyler kurumlarının satış hedefleri , pazarlama planları, finanssal raporlar gibi konularda da bilgi sahibidirler. Öğrenen Organizasyonlarda bu bilgiler, sadece yönetici kadronun değil tüm iş görenlerin bilmesi gereken bilgilerdir.

Öğrenen Organizasyonların en büyük ihtiyacı kendi kendini yönetebilen insanlardır. Çünkü işletmelerde bilgiyi öğrenen ve onu organizasyona yayan insanlara ihtiyaç vardır. Öğrenen organizasyonlar incelendiğinde

Bilginin , ilişkilerin ve sezgilerin yaratılması ve geliştirilmesi
Geliştirilen bu bilginin organizasyon mensuplarınca paylaşılması
Paylaşılan bu bilginin kullanılması  şeklinde bir süreç ortaya çıkmakta ve bu süreç sonunda öğrenen organizasyonların bazı yetenekleri gün yüzüne çıkmaktadır.

Bu yetenekleri 5 başlık altında toplatabiliriz;
 
1-) Sistematik Çözüm Üretme: Bu yetenekte karşımıza organizasyonda sürekli data toplama , sorunları analiz etme , istatistik yöntemleri kullanarak datayı düzenleme ve yorumlama çıkmaktadır. Bu yetenek Toplam Kalite Yaklaşımının önemli bir boyutudur.59
 
2-) Yeni Yaklaşımlar Deneme: Yeni bilgileri test etme , deneme ve sonuçlarını tartışmaya açık olmasıdır.
 
3-) Geçmiş Deneylerden Öğrenme: Başarılı veya başarısız her tecrübenin sistematik olarak analiz edilmesi , nedenlerinin bulunması ve ulaşılan sonuçların kullanılmasını kapsar. Bu yetenek 2 no’ lu yetenekle ilişkilidir.
 
4-)Bu İşi En İyi Yapanların Tecrübelerinden ve Başkalarından Öğrenme: Bu yetenek Benchmarking (kıyaslama) ile ilgilidir. Kıyaslamayı günlük yaşamının parçası yapmış organizasyonlar örenen organizasyonlardır.
 
5-) Bilgini Hızlı ve Etkin Bir Şekilde Kullanılması: Geliştirilen bilginin tüm ilgililerce paylaşılmasını sağlama ve üretilen mal ve hizmetlere aktarabilme yeteneğidir.

7.2 İşletmeler İçin Öğrenen Organizasyon Yaratmak
Çözüm müdür?

-Bir Araştırma :

Shell firması, 100 ile 700 yıl ayakta kalabilmiş şirketler hakkında bir araştırma yaptırmıştır. Araştırma sonucu, bütün bu şirketlerin büyük değişiklikler geçirdikleri tespit edilmiştir. Büro işlemlerinin yürütülmesi, rekabet sahaları, temel yatırımlar ve benzeri konularda köklü değişiklikler yaşandığı görülmüştür.
Küreselleşme, tüketicilerin artan beklentileri, kızışan rekabet, değişim dönemlerinin kısalması, artık farklı bir şekilde çalışmak gerektiğine işaret etmektedir. 30 yılda kurulan ve büyütülen şirketler, değişime adapte olmazsa, iki yıl içerisinde kaybolmaktadır.
Değişim ve dönüşümlere ayak uyduramayan kurumların sayısı oldukça çoktur. 1970′de, Fortune Dergisi’nin tespit ettiği 500 başarılı şirketin üçte biri, 1983′de listeye girememiştir. 1982′de, Peters ve Waterman adlı araştırmacılar, altı önemli kritere göre, 20 yıl boyunca üstünlük arzeden 43 ‘mükemmel’ şirket tespit etmişlerdir. 5 yıl sonra, aynı kriterlere göre, sadece 14 tanesi, ‘mükemmel’ kalabilmiştir. Arta kalan 24 şirketten bir kısmı kapanmış, bir kısmı ise büyük güçlükler içerisinde kalmıştır.

- İki Örnek Olay :

1930′lu yıllarda, İngiltere’deki baştan kara adlı kuşların bütün popülasyonu, süt şişelerinin alüminyum kapaklarını delerek süt içmesini öğrenmişlerdi. Halbuki daha önce kapatılmayan şişelerden süt içen kızıl gerdanlar bu kapakları delerek süt içmesini asla öğrenemediler.
Kızıl gerdanlar bütün bir yıl boyunca belli bir sahada yaşayan ve diğer kızıl gerdanları bölgesine yaklaştırmayan ötücü kuşlardır. Baştan karalar ise, yıl boyu İngiltere’yi sürüler halinde dolaşırlar. Böylelikle, birlikte daha çabuk öğrenirler.
Buradan şöyle bir ders çıkarmak mümkündür: Belli bir grupta öğrenme yeteneğini öldürmek istiyorsanız, insanların sadece kendi “bölgelerini” temsil etmeleri ve savunmaları konusunda ısrar edin ve farklı bölümler arasındaki hareketliliği kısıtlayın.
Şartlar elverdiği ölçüde, insanların birbirleriyle görüşmesini, sosyal bir şebeke oluşturmasını teşvik etmeliyiz. 59
İkinci vaka ise şöyle: 1990′da, İsveçte’ki bir doktor, çocuklardaki kanser vakaları üzerinde bir araştırma yapıyordu. Meslektaşlarından, kanserin temel sebeplerinin tanımlanması konusunda yardım istedi. Tebliğ taslaklarının kendi aralarında mübadelesi sonucu, sürdürülebilir ve ekolojik açıdan sağlıklı bir kalkınma için dört ilke ve dört şart konusunda bir konsensusa ulaşıldı.
Beş yıl içinde, İsveç’in 25 büyük şirketini, 40 belediyesini ve 10.000 uzmanı, karar alırken bu ilkeleri kullanmaları konusunda ikna ettiler. İsveç Kralı kendilerini destekledi. Program okullarda anlatıldı. Bilim adamlarının eriştikleri konsensus, büyük bir incelikle hazırlanmış küçük şekillerle resmedildi. Bu resimlerin bulunduğu renkli bir kitapçık ve kaset, İsveç’teki bütün ev ve okullara postalandı. İş dünyası ve bürokraside görev alan idareciler için özel eğitim programları düzenlendi. 1993 – 1995 yılları arasında gezici sergi arabaları, 20 kadar şehri dolaştı.
Peki bunu nasıl başardılar? Bir kere dayatmalardan kaçındılar. Tartışma götürmez konsensuslarını, tehdit edici bir üsluptan uzak ve cazip bir şekilde sundular, daha sonra bir diyalog başlatarak yapılabilecek işler konusunda fikir talep ettiler. Bu yaklaşım da, aksiyonda bulunma sorumluluğunun belli mevkilerdeki insanlara ait olduğunu açıkça gösterdi.59

7.3 Öğrenen Kurumların Disiplinleri

Kişisel ustalık
2. Zihni modeller
3. Müşterek vizyon
4. Takım halinde öğrenme
5. Sistem düşüncesi

7.4 Öğrenen Organizasyonların İlkeleri
1-      Sistem Düşüncesi: Kısaca, sistem denildiği zaman aklımıza belirli parçalardan oluşan bir  bütün gelmektedir. Sistem yaklaşımı  Öğrenen Organizasyonlar için yadsınamaz bir önem taşır. Çünkü, sistem yaklaşımı sistemi oluşturan parçaları ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini inceler. Sistem yaklaşımının disiplini olan bütünü görme ilkesi parçaları görmekten bütünü görmeye; insanları çaresiz tepkici olarak görmekten kendi gerçeklerine şekil veren aktif katılımcılar olarak görmeye; bugüne tepki göstererek yarını oluşturmaya yönelik bir zihniyet değişmesidir.
2-   Bireysel Ustalık:  Öğrenen organizasyonlarda, bilgiyi bireyden işletmenin tamamına yayacak bir sistem gereklidir. İşletme organizasyonları, sadece öğrenen bireyler vasıtasıyla bir şeyler öğrenebilirler. Birey, vizyonu ile geleceğini yaratır. Vizyonu olmayan birey geçmiş adı altında şimdiyi kullanır ve geçmişin aynısı bir gelecek yaratır. İşte, organizasyonların öğrenen organizasyon olabilmesi için bireylerinin bir vizyon taşıması ve bireylerin gerek organizasyon içi gerekse organizasyon dışı yaşamındaki iç dünyasında saklı bulunan yaratıcı düşünceyi nasıl oluşturup da bunu sürekli hale getireceğini öğrenme olgusudur.

3-   Zihinsel Modeller: Organize olmuş uzun süreli duygu, inanç ve davranış eğilimleridir. Bunlar organizasyon bireylerinin dünyaya nasıl bir anlam verdikleriyle kalmaz, aynı zamanda nasıl davranacaklarını da belirlemelerine yardımcı olur. Zihinsel modellerin gelişimi için gerekli olan öğrenme becerileri 2 gruba ayrılır.
a-      Düşünme becerileri
b-      Sorgulama becerileri

4-   Ortak Vizyon: Örgüt bireyleri arasında benimsenmiş bir idealdir. Çünkü öğrenme için gerekli olan enerji ve odaklaşma bunun altında gizlidir. Ortak vizyonunu belirlemiş organizasyonlarda, bugünün iyiliği değil yarının bugünden iyi olması isteği önem kazanmıştır.

5-   Ekip Halinde Öğrenme: Bireysel öğrenme belirli bir aşamadan sonra özelliğini kaybetmektedir. Çünkü birey öğrenirken organizasyon öğrenemeye bilmektedir. Bunun için ekipler kurulmalı ve ekiplerin devamlı birbirleriyle diyalog ve tartışma  pratikleri yapmaları sağlanmalıdır. Ekip halinde öğrenmenin önemi tam olarak anlaşılamamaktadır. Ekiplerin oluşturulması rasgele değil bazı kriterlere göre oluşturulmalı, yoksa istenmeyen sonuçlar elde edilmektedir.

    7. 5. 5. Disiplin Yasaları
1-      Bugünün problemleri dünün çözümlerinden kaynaklanabilir: Çoğu kez sorunlarımızın sebepleri bizi şaşırtabilir. Oysa tek yapmamız gereken geçmişteki başka problemlere, kendi bulduğumuz çözümlere bakmaktır. Örneğin, çok sağlam bir firma satışlarında, içinde bulunduğu dönem için düşme görmüşse bunun nedeni geçen dönem uygulanan çok başarılı bir indirim programı neticesinde müşterilerinin çoğunun şimdiki alacaklarını önceden almalarına yönlendirmiş olmasıdır.
2-   Ne kadar sıkı yüklenirseniz sistem de o sıklıkta geri itecektir: Sisteme ve çalışanlara ne kadar çok ivme ve tempo kazandırmaya çalışırsak o ölçüde karşı koymaya çalışacağız demektir. Bu yüklenmeler stres kaynakları olarak karşımıza çıkabilir. Bundan dolayı, bu yüklenmeler performansı olumsuz etkileyen faktörler olarak düşünülmeli ve müdahaleler dengeli olmalıdır.
3-   Davranış kötü sonuçlardan sonra iyi sonuçlar doğurur: Kararlaştırılmış bir çözüm ilk başlarda harika sonuçlar verebilir hatta sorun çözülmüş, kararlar da benimsenmiş olabilir. Ama, bir süre sonra aynı sorun tekrar ortaya çıkabilir. Yeni kararlar alınması gerekebilir. Bu da çalışanlar üzerinde olumsuz etkilere neden olabilir. Bu durum rutin bir hal alacak olursa, çözümsüzlük ve işten ayrılmalar olarak karşımıza çıkabilir.
4-   Bir sorunun çok kolay çözümlenmesi o soruna tekrar geri dönmek anlamına gelebilir: Karşılaşılan sorunun çözümü çok kolay olsaydı sorun ortaya çıkıncaya kadar çoktan birileri tarafından uygulanırdı ve böylece sorun çıkmazdı. Görülüyor ki, bildik yöntemler kimi zaman yetersiz kalabilir ve çözümü başka yerlerde aramaya itebilir.
5-   Tedavi hastalıktan kötü olabilir: Sistemsiz ve sağlıksız çözüm uygulamaları uzun vadelere giderek daha kötü sonuçlar doğurabilir hatta yıpratıcı ve çözümsüz bir hal alabilir. Buna en iyi örneklerden birisi kötü planlanmış yönetim müdahaleleri olabilir. Bu tür müdahaleler bütün çalışanları ve hatta müşterileri etkileyebilir.

6-   Daha hızlı daha yavaştır: Yüksek hızlı büyüme oranları organizasyonun tepkisine neden olabilir hatta süreç içinde var olmayı etkileyebilir. Her organizasyonun optimal bir büyüme oranı mevcuttur. Bu optimal büyüme oranı en hızlı büyüme oranından daha küçüktür. Büyüme aşırı hale gelince sistemin kendisi yavaşlayarak bunu telafi etmeye çalışacak ve hatta durdurma noktasına getirebilecektir.
7-   Neden ve sonuç, ilgili zaman aynı yerde olmayabilir: Sorunun nedenleri geçmişte olabilir ve daha da önemlisi başka kaynaklara dayanabilir. Örneğin satıştaki sorunların nedenlerini hemen bu bölümde ararız ve çözümler üretmeye çalışırız. Oysa satışındaki sorunların nedenleri üretim ve kalite de olabilir. Buralarda da geçmişte uygulanan yöntemler sorun olarak karşımıza çıkabilir.
8-   Küçük değişikler büyük sonuçlar doğurabilir: Bazı bildik göz önündeki pratik çözümler bizi çok iyi sonuçlara götürebilir. Ancak bu tür müdahaleler yerinde ve zamanında yapılmalıdır. Hedefi iyi seçilmiş eylemlerin bazen önemli, kalıcı iyileştirmeler üretebileceği kesindir. Buna, kaldıraç gücü yüksek yöntemler de diyebiliriz.
9-   Hem pastanız olur hem de onu yiyebilirsiniz ama aynı zamanda değil: Bunu bir örnekle açıklayacak olursak;  kaliteli ürünün maliyeti yükselteceği ama başka alanlarda çok fazla girdiler sağlayacağıdır. Bir konudaki yapılan fedakarlık beraberinde sorunsuzluğu veya minimum sorunu getirebilir.
10-  Bir fiili ikiye bölerek iki küçük fiil elde edemezsiniz: Yaşayan sistemlerin bütünlüğü vardır. Karakterlerini buradan alırlar. Bir fiilin bir parçasını ele alarak diğer tarafını görmediğimizi kabul edersek o bütün hakkında fikir sahibi olmamız zor olacaktır. Böylece alınan kararların çok boyutlu olmasını engellemiş oluruz. Ancak her zaman bütünü ilgilendiren kararlar almamız gerekmeyebilir.
11-  Kabahat yükleme diye bir şey olmamalıdır: Problemlerimizden ötürü kabahati kendi dışımızdaki koşullar ve hatta başkalarına yükleme eğilimi taşırız. Başkaları ve başka koşullar karşımıza rakipler, basın, müşteriler, değişken piyasa, hava koşulları olarak çıkabilir. Ancak sistem düşünüşü bize “dışımız” diye bir şey olmadığını öğretir.

7.6 Öğrenen Fertlerin ve Kurumların Sıfatları

Esneklik, mucitlik (özgün şeyler üretmek ve türetmek), kendini keşfetme ve asli kişiliğini bulma, merak, hayal gücü, uyum, estetik kaygı, muğlak ve zamana vabeste hususlara karşı müsamaha ve tahammül (aktif sabır), söz ve davranışlarda tutarlılık, farklılıklara karşı hoşgörü, özveri ve dayanışma

Yetenekler

Dile ve matematiksel işlemlere hakimiyet
Teknolojide uzmanlık
İletişim
Müzakere
Sistemci düşünme
Modelleri farketme
Sentez yapma
Deney yapma
Problem çözme
Karar verme
Tefekkür

7.7 Niçin Öğrenen bir Kurum Olunmalı?

Öğrenen bir kurumda çalışmaktan insan zevk alır.
Öğrenen kurumlar, insanlara her şeyin daha iyi olabileceği ümidini verir.
Öğrenen kurumlar, mucit karakterler için teşvik edici bir ortamdır.
Öğrenen kurumlar, yeni fikirler ve davranışlar yardımıyla risk almak ve mevcut algılamalara meydan okumak için güvenli bir ortamdır.
Öğrenen kurumlarda herkesin fikrine değer verilir. Kurumdaki pozisyonuna bakılmadan mevcut gelişmelere katkıda bulunabileceğine inanılır.
Öğrenmek, kendimizi geliştirmek, pasif değil aktif olmak insan tabiatının gereğidir.

7.8 Öğrenen bir Kurum Olmanın Engelleri

Bir yangın vakasıyla karşı karşıya kalmış gibi sürekli panik ve meşguliyet.
Oturup stratejik düşünmek için vakit bulamamak. Sistem ve süreçlere aşırı bağlılık.
Orijinal fikirleri ihmal etme.
Kısa vadeli ihtiyaçları düşünerek hizmetiçi eğitimi ihmal etme.
Zuhurata tabi, haddinden fazla meşguliyet.
Katı talimatlar. Yetkilendirme eksikliği.

8. İNSAN KAYNAKLARI ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ

Toplam Kalite Yönetimini, iç müşteri tatmini ile dış müşteri tatminine ulaşmayı hedefleyen, yönetimin başlatıp devamını sağladığı bir yaklaşım olarak tanımlasak herhalde yanlış yapmış olmayız.Burada iç müşteri, işletme ailesi içerisindeki en düşük kademeden en yüksek kademeye kadar olan işgücüdür. İşgücü tatmininin neden bu kadar gerekli olduğunu biraz sorgulayalım; 60
Toplam Kalite uygulamalarında kullanılan araç ve teknikler iş gücünün ortak amaçlar doğrultusunda çalışmalarını sağlayan nitelikte olup işgücünün işe adaptasyonu ile verimliliğin aratışı sağlanır. Ortaya çıkan ürün müşteri beklentilerine cevap verebilen üründür. İşletmenin değişik müşteri karakteristiklerini(beklenti ve istekler) belirleyerek ortaya çıkardığı standartlar , ürünlerde tam anlamıyla mevcuttur. Dolayısıyla dış müşteri tatmini de sağlanmış olur.İşletmelerin temel kuruluş amaçlarından biri de para kazanmaktır.İstediği hizmeti alan dış müşteri de işletmenin maddi yönden tatmin olmasını sağlayacaktır. İşletmenin tatmini de iç müşterinin tatmini anlamına gelmektedir. Aşağıdaki şekil bu döngüyü daha iyi açıklamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimini zincirleme faaliyetler olarak tanımlayabiliriz. Bu zincirin bir parçasının eksik olması demek tüm bu sürecin gerçekleşmemesi anlamına gelmektedir. Bu nedenle Toplam Kalite Yön. Nadiren uygulamaya geçilen bir yaklaşım olarak anılmaktadır.

8.1 Değişim ve Kalite
1990’lı yıllara girerken Dünya çapında 7500 yöneticiye yapılan bir ankette yöneticilerine hangi gözle baktıkları sorulmuştur. Gelen cevaplar yöneticilerin kendi yöneticilerinde 4 temel özelliği aradıklarını ortaya çıkarmıştır:
Dürüstlük,
Yetkinlik,
İleri Görüşlülük,
Sorgulayıcı Gözlemcilik,
Dürüstlük ön plana çıkmıştır. Çünkü kalite kavramının özünde samimiyet ve mutlu etme vardır. Yetkinlik bir diğer çarpıcı kriter olarak karşımıza çıkmıştır. Değişimi yaşayabilmek için yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmak gereklidir. İleri görüşlülük önemli bir yönetsel özellik olarak karşımıza çıkmaktadır çünkü, ileri görüşlülük vizyon sahibi olmayı, analitik beceri sahibi olmayı, çok iyi koku almayı gerekli kılar. Sorgulayıcı gözlemcilik kalite sisteminin bir diğer ayağıdır; yaptıklarımızın iyi ya da kötü olduğunu ancak ölçerek ve kıyaslayarak anlayabiliriz.
Günümüzde literatüre toplam kalite yönetimi olarak giren, gerçekte bir organizasyondaki toplam kaliteyi değil, organizasyonun her biriminin aynı oranda yönetim kalitesini üst düzeyde tutmasını ifade eden yönetim felsefesinin temel dayanağı; ne teknoloji, ne de ürünün mükemmelliğidir. Toplam kalite yönetimi felsefesini diğer yönetim sistemlerinden ayıran temel fark; bir organizasyondaki bütün problemlerin insan faktörü analiz edilerek çözülebileceğine olan inançtır.60
Toplam kalite yönetimi, esas olarak çalışanların, organizasyonda değişik kademelerde görev yapan yöneticilerin, organizasyonun ürettiği mal ve hizmetleri satın alan veya kullanan müşterilerin, her zaman ve her şartta mutlu olduğu dinamik yönetim sistemini kurmak ve muhafaza etmeyi amaçlamaktadır.

Buradan anlaşılacağı üzere insana ilişkin bu temel problem çözülebildiği takdirde ne çalışan ve yöneticilerin hoşnutsuzluğu, ne de müşterilerin ürüne ve servise dair olan şikayetleri söz konusu olacaktır. Çünkü her zaman herkes mutludur. Sistem dinamiktir. Bu dinamiklik ise değişimi adım adım yaşamayı sağlayan sürekli iyileştirme mekanizmaları ile sağlanmaktadır. Böylece günümüzün en önemli problemlerinden birisi olan entropiye doğru gidiş bir yönetsel tedbir ile durdurulacak ve örgütün mutluluğu sürekli iyileşme ile sürekli kılınacaktır.
Kalite, değişim ve değişime ayak uydurabilme aracıdır. Kalite her zaman onun için harcanacak olan kaynağın karşılığını fazlasıyla öder.
Tarihsel süreç içinde yöneticiler, organizasyonlarındaki üretkenliği arttırmak, maliyetleri düşürmek ve müşteri beklentilerini karşılayabilmek maksadıyla yer yer “KALİTE” kavramından bahsetmişlerdir. Aynı yöneticiler, kaliteyi sürekli geliştirmeye yönelik zaman içinde yaptıkları faaliyetlerin, önceden açıkladıkları amaçlarını gerçekleştirmede etkili bir yol olduğunu tespit etmişlerdir. İşte Dünyada Toplam (Bütünde) Kalite Yönetimi, bu düşünsel evrimden sonra telaffuz edilmeye başlanmıştır.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı günümüzün modern yönetim anlayışı içinde değerlendirildiğinde; “bir organizasyonu iş mükemmelliğine ulaştıracak dinamik yönetim sistemini kurmak ve geliştirmek”olarak ifade edilebilir. Toplam Kalite yolculuğunda; organizasyondaki çalışanların, müşterilerin (organizasyonun ürettiği mal ve hizmetleri alan ve kullananların) ve her seviyedeki yöneticilerin mutlu olduğu dinamik yönetim sistemini yaratmak temel hedef olmuştur.

Toplam Kalite Yönetimindeki “Toplam” kelimesini sadece matematiksel bir “toplam” olarak algılamak ve ona göre yorumlar yapmak “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının yanlış anlaşılması sonucunu doğurabilmektedir. TKY’deki “Toplam” bir bütünü ifade etmektedir. TKY’nin kapsamı, organizasyonun organik bütün bağları ile faaliyetlerini ve bu faaliyetlerin gerçekleştiği süreçleri, iç ve dış müşterilerini, hatta tedarikçileri dahi kapsayacak kadar geniş tutulabilir.

8.2 Hedefler ve Kalite
“Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız ,nereye vardığınızın bir önemi yoktur.”
Nereye gidileceğinin bilinmesi aslında varılan bir noktadır, atılan bir adımdır.İşte Toplam Kaliteye ulaşma sürecinde olan işletmelerin hedeflerini belirlemesi de öncelikli adımlardandır. İşletmenin hedefinin belli olması, kaliteye ulaşmak için atacağı sonraki adımlar için en önemli basamak olacaktır. Tabi bu hedefin sağlamlığı açısından bir gerçeğin göz ardı edilmemesi gerekmektedir.Bu gerçek, hedefe ulaşma sürecinde hangi noktada olunduğunun teminatı olan işgücüdür. O hedefe ancak bu işgücü ile varılacaktır. Dolayısı ile işgücünün bu hedefleri benimsemesi gerekmektedir. İşgücünün bire bir etkin faktör olması hedef belirleme sürecinin beraberce yapılmasını gerektirmektedir.İşletmeyi hedefine ulaştıracak kişilerin belirleyici olmaması ise hedefe ulaşmayı zorlaştıracaktır ve nereye vardığınızın önemi olmayacaktır. Bunun sağlanması ile de işletme içerisinde herkes aynı dili konuşmaya başlayacaktır. Bu durum hep ulaşılmak istenen, aslında bize yabancı olmayan, başarılı bir takım çalışmasını anlatmaktadır.
İşte bu noktada, yeni jenerasyonların içerisinden potansiyeli yüksek kişilerin bulunması, yeni bir kültürün oluşturulması, eğitim vb. girişimleri bünyesinde barındıran bir insan kaynakları biriminin gerekliliği karşımıza çıkmaktadır.

8. 3 İnsan Kaynaklarından Kaliteye
İnsan Kaynaklarının personel yönetiminden ayrılan en belirgin yanı dış çevre ile sürekli etkileşiminin olmasıdır. Sadece iç müşteri(işgücü) potansiyelinin kontrolü değil, potansiyeli yüksek ve şirketin beklentilerine cevap verebilecek, takım çalışmasına uyumlu yeni iç müşterilerin de işletme bünyesine kazandırılmasıdır.
İşletmelerin kaliteye ulaşmada attıkları en önemli adımlardan biri de sinerjiyi yaratmak olmalıdır. Sinerjiyi yaratmak da ancak ve ancak entelektüel sermayesinin farkında olan işletmelerin yapabileceği bir oluşumdur.
Dolayısıyla entelektüel sermayenin farkına varılması, bunun yönetilmesi, yani bilgi yönetiminin sağlanması kaliteyi bire bir etkilemektedir. Yönetilebilir bilginin eldesi , bunun yönetilmesi ve eğitilmesi de hiç şüphesizdir ki İnsan Kaynaklarının sorumluluğunda olmalıdır.
Bir diğer boyut da yine bu bilgi sermayesinin, kaliteye ulaşmada en temel madde olan ortak kültürün oluşumunda ne kadar adaptasyonu sağlayacağıdır. İşletmede oluşturulmak istenen ortak kültür ancak bunun bilincinde olan İnsan Kaynaklarının sayesinde olacaktır. İşletmelerin kültürel yapılarının farklılığı, farklı İnsan Kaynaklarının ortaya çıkmasını gerektirmektedir. Kaliteye ulaşmada nasıl ki teorideki bilgileri aynen uygulayamıyorsanız, kaliteye ulaşmak için gerekli en temel birim olan İnsan Kaynakları konusundaki teorik bilgileri de pratiğe dönüştürmeye çalışmak yanlıştır.
İnsan Kaynakları Biriminin önemi ile ilgili en güzel örnekleri çevremizde çokça görmek mümkündür.Kalite konusunda belli bir aşama kat edemeyen firmalarda genellikle İnsan Kaynakları birimleri yoktur veya bu birim sadece personel yönetimi görevi görmektedir veyahut da yetersizdir. Kalite ile ilgili yakınmaların odak noktası, ortak kültürün oluşturulmasında yaşanan zorluklardır. Takım çalışmasına uyum sağlayamayacak yapıda işgücü alınmakta dolayısıyla sorunlar da başlamaktadır. Sorun çıktığında da işgücü çıkarımına gidilmekte ve bunun devamında oturmuş bir sermayeyi oluşturmak zorlaşmaktadır.Sistemi oluşturmak zorlaşmaktadır.Kaliteye de zaten hiçbir zaman ulaşılamamaktadır.

Sonuç olarak ancak kaliteli birey işletmeyi ulaşmak istediği kalite hedefine ulaştıracaktır. Kaliteli bireyin yetiştirilmesi,oto kontrolü başarabilen bir bireyin oluşturulması,bu kişilerin de ellerindeki bilgi sermayesinin en optimum seviyede kullanılmasını sağlayacak,makine teçhizata değil insana yatırımı destekleyecek,insandan yoksun kaliteye ulaşılamayacağını bilen ,insanların sistemlere değil sistemlerin insanlara uyması gerektiğini bilen bir İnsan Kaynaklarının gerekliliği tartışılmazdır.
Ancak bütün bunlar tek başına yeterli olamamaktadır. Sonuçta tüm bunların hepsi dış müşterinin memnuniyeti için yapılmaktadır. Bilindiği gibi işletmelerin temel amacı kar dır. Bu karlılık da şüphesizdir ki dış müşterinin isteklerini karşılayabilme ölçüsüyle orantılıdır.

8.4 Müşteri Odaklı Yönetim
“Hizmetin nasıl sunulduğu ,en az hizmetin kalitesi kadar önemlidir.”
İşletme açısından kaliteyi belirleyen en önemli unsurlardan biri de müşteri odaklılığıdır.Buradaki temel yaklaşım kalitedeki belirleyici unsurun müşteri olduğudur.Müşterinin beklentileri o ürünün üretim sonrası özellikleri ile aynı olmalıdır. Yani kaliteyi müşteri tanımlamalıdır. Ancak bazen kalite müşterinin beklentilerini karşılamada tek başına yeterli olamamaktadır. Müşteri odaklı olma yaklaşımında, bazı kriterler de göz önünde bulundurulmalıdır.
İstenen ürünü kısa sürede müşteriye ulaştırma da bunlarda biridir.Müşterinin beklentilerini karşılamak bazen yeterli olamamaktadır. Bu sorun Tam Zamanında Üretim(JIT) vb. sistemlerle aşılmaya çalışılmalıdır.
İstenilen ürünün istenilen zamanda müşteriye sunulmasının işletme açısından olumsuz etkileri olacağı ortadadır. Zira bu durum işletmenin o müşteriyi kaybetmesi ve de imajının zedelenmesi anlamına gelmektedir. Bunun gibi, müşteri kaybından ortaya çıkan maliyetler, görünmeyen maliyetlerdir. Bu durum firmanın kaliteye ulaşmasında en büyük engellerden birini oluşturmaktadır. 60
Tekstil sektöründe uygulanan bir sistemden örnek verirsek ; Müşteri istediği ürünün özelliklerini işletmeye bildirmektedir. İşletme de müşteriye “termin” adı verilen bir teminat vermektedir. Bu teminatta mamulün teslim edileceği tarih ve bunun yanında da toleranslar vb. bilgiler yer almaktadır. Müşteri mamulü termin tarihinde alamadığı takdirde firmaya dava açabilmektedir. Bu durum da firma açısından büyük maliyetler anlamına gelmektedir. Özellikle Türkiye’deki tekstil piyasası monopol bir piyasa olmadığından dolayı bu ve benzeri durumlara daha fazla önem gösterilmesi gerekmektedir.
Bir ikincisi de kaliteli ürünün müşteriye uygun fiyat ile sunulmasıdır. Mamulün fiyatı, ürünün albeniliğini arttıran bir unsur olacaktır. Müşterinin istediği ürünü düşük fiyata alabilmesi, firmanın o ürünü üretirken yapmış olduğu maliyet ile doğru orantılıdır. Firmanın ürün maliyetlerini düşürme ki buna stok maliyetleri ve benzeri maliyetler de girmektedir, ancak sorunların deşifre edilmesi, işçilik maliyetlerinin asgariye indirilmesi, bürokratik yapının daha bir esnek olması, katma değer yaratmayan etkenlerin ortadan kaldırılması,fabrika işçi yerleşiminin mal akışı için en iyi şekilde düzenlenmesi, sürekli kontrolün yapılması arızaların önceden tespiti ve benzeri faaliyetleri içeren, sistemler topluluğu diyebileceğimiz Yalın Üretim sistemi tarzı yaklaşımlarla sağlanmaktadır. Bunların da kaliteye ulaşmada göz ardı edilmemesi gerekmektedir.

8.5 Toplam Kalite Yönetimi İşletmeler İçin Niçin Gereklidir?

q      İşletmeyi kaliteye ulaştıracak felsefenin tüm işletme ailesi içinde benimsenmesini sağlar. Bu felsefenin oluşum çalışması, Toplam Kaliteye geçişte temel teşkil etmesi gereken ve Toplam Kalite sistemi oluşturulduktan sonra yine Toplam Kalite kullanılarak devamının sağlanması gereken bir unsurdur.
q       İşletmelerin kendi pazarlarındaki rekabette müşteri karakteristiklerinin öneminin anlaşılmasında Toplam Kalite belirleyici rol oynayacaktır. Bunun sonucunda da müşteri beklentilerini çok iyi analiz eden ve devamında hizmet kalitesi mükemmel , pazar payı yüksek işletmeler ortaya çıkacaktır.
q       Kişilerin kendini işletmenin bir parçası olarak görmesini sağlar. Bireysel kazançtan yana olmayan , toplu kazanımlara daha önem veren potansiyel beyinler ortaya çıkar. Sonuçta sorun çözümleme çalışmalarında ekip ruhunun verimli ürünleri ortaya çıkar.
q       Çeşitli tekniklerle (kalite çemberleri vb.) birimler arası ilişkilerin kopuk olmamasını sağlar. Haberleşme sisteminin sağlıklı işlemesine yardımcı olur.
q       Toplam Kalite Yönetimi ile işletme içerisinde gerekli basit teknikler geliştirilir. Kullanımı kolay olan ve büyük sorunlar çözebilen kompleks olmayan tekniklerdir.
q       Toplam Kalite ile sadece ürün ve hizmet kalitesi değil birçok alanda yüksek kalite performansına ulaşılır. İşgücü kalitesi bunlardan biridir. İşgücü kalitesiyle orantılı olarak ürün ve hizmet kalitesi de artacaktır ki Toplam Kalite ile eğitimli işgücü yetişmektedir. İşletme dışı (tedarikçiler vb.) ilişkilerle de gerekli kalite performansına ulaşılacaktır.
q       Toplam Kalite Yönetimiyle iyileştirmede tüm süreçler dikkate alınmaktadır. Kalite kontrolde her bir süreç tek tek gözden geçirilmektedir. Dolayısıyla bozuk ürün oranı %0 ’a indirilebilmektedir.
q       Toplam Kalite ile kurumsallaşan eğitim sistemi işgücünün sürekli öğrenmesini sağlamaktadır. Dolayısıyla işletme içinde sorunların üstesinden gelebilen eğitimli kişiler çalıştırılmaktadır.  Bu durum rotasyon (iş değişimi ) ile desteklenmektedir. Rotasyon işgücünün her bir birimin faaliyetleri konusunda eğitilmesini sağlar. Bunun sonucunda da işletmeye birim birim değil geneline bakış becerisine sahip olur.
q       İşletmenin kendi pazarındaki rakiplerini tanıyarak etkili rekabet stratejileri geliştirmesinde katkıda bulunur.
q       Yetkinin Toplam Kalite sonucu ortaya çıkan eğitimli işgücünde olduğu sürekli gelişim (kaizen) yapısıyla ürün ve hizmet geliştirme süreci çok hızlı işler. 60

Yukarıdaki maddeleri çoğaltmak mümkün. Peki bu saydığımız yararlar nasıl hayata geçirilecek? İşte bu soruya da Deming’in 14 ilkesi çerçevesinde cevap aramaya çalışalım.
1.       İşletmenin ürün ve hizmet geliştirme sürecinin devamlı olmasının sağlanması gerekmektedir. Uzun vadeli düşünülmelidir. Çünkü kısa vadeli sorunlara çözüm bulmak geçici bir tatmini beraberinde getirir. Bu nedenle uzun vadeli düşünüp sorunlara düzeltici değil önleyici şekilde yaklaşılmalıdır.
2.       Sürekli gelişen bir yapıda yeni bir yönetim felsefesi oluşturun. Bu felsefe sürekli gelişen bir yapıya adaptasyonu sağlayacaktır. Ayrıca iç ve dış müşteri tatminini sağlayacaktır.
3.       Deming’ e göre mamulün çıkışında “sıfır hatanın” sağlanması çok önemlidir. Bu da kalite kontrolün tüm proseslere dağıtılarak kalitenin denetimidir. Yani kalite kontrol birimi denetiminin, ürünün müşteriye sunulmadan bir önceki aşama olmaktan çıkartmak gerekmektedir. Üretimin her aşamasında kontrol yapılmalıdır. Bu da sıfır hatayı ortaya çıkartacaktır. Üretim aşamalarındaki kontrollerle belirlenen hatalar düzeltilmemeli önlenmelidir. Bu yaklaşım da hataların daha sonra tekrar ortaya çıkmamasını sağlayacaktır.
4.       Düşük fiyatlı anlaşmalara sadakatten daha fazla önem verilmemesi gerekmektedir. Güven duyulan yan sanayilerle işbirliği yapılmalıdır. Sadakat ikinci plana bırakılarak yapılan düşük fiyatlı anlaşmaların uzun dönemli maliyetleri çok büyük olacaktır. Bu nedenle toplam maliyete bakılmalı ve güven ön plana çıkartılmalıdır.
5.       Hizmet ve ürün üretmek için kullanılan sistemlerin sürekli iyileştirilmesi sağlanmalıdır. Yeni teknolojilerin takibi ve sistemlerin devamlı iyileştirilmesi maliyetlerin düşmesini sağlayacaktır.
6.       Eğitim için modern yöntemlerden faydalanması gerekmektedir. Bu doğrultuda masraflardan kaçınılmamalıdır. Çünkü eğitim Toplam Kalite Yönetimini en iyi şekilde uygulayacak iş gücünü ortaya çıkarmaktadır. Bu eğitimİ kurumsallaştırılarak kalite zinciri boyunca devam etmesini sağlamak gerekmektedir.
7.       Liderlik kavramının işletmenin tamamına yaymak gerekmektedir. Bireye yetki verilmelidir. Yani liderlik kurumsallaştırılmalıdır. Lider motive edici bir konumda bulunmalıdır. Emredici değil yol gösterici olmalıdır. Liderlik ayrıcalık değil sorumluluk olmalıdır.
8.       İşletme içi korkuların ortadan kaldırılması gerekmektedir. İşletme içi korkular bireyin yaratıcılığını öldürecektir. Bunlar yanlış bilgilendirilmeleri ortaya çıkaracaktır.
9.     Birimler arası engellerin kaldırılması gerekmektedir. Birimler arası haberleşmenin ve bilgi alış verişinin çok iyi sağlanması gerekmektedir.
10.   Çalışanın verimlilik düzeyi ile ilgili bazı standartların belirlenmemesi gerekmektedir. Posterlerle veya diğer yöntemlerle çalışan aktarılacak sıfır hata veya verimlilik seviyesi ile ilgili her türlü uyarı uzun dönemli çok büyük zararlara sebebiyet verecektir.
11.   Kalite rakamsal kotalarla sağlanamamaktadır. Çalışana tarafından yapılması gereken üretim miktarı gibi sayısal kotaların konmaması gerekmektedir. Amaç o sayısal değere değil kaliteye ulaşmak olmalıdır.
12.   Çalışanların yaptıkları işlerle kendilerinden gurur duymalarını sağlamak gerekmektedir. Gurur duymalarını sağlamak parasal ödüllendirmelerle değil ,çalışanın psikolojisine hitap eden sözlerle ve yönlendirmelerle olacaktır.
13.   Çalışanın kendi kendini eğitmesi için ortamlar ve imkanlar sunmak gerekmektedir. Yeni çıkan teknolojilerden çalışanların haberdar olması ve bunları öğrenmesi gerekecektir. Bu şekilde yapılacak yatırımların getirisi daha büyük olacaktır.
14.   İşletme içindeki herkesin yönetim tarafından yukarıda sayılan tarzdaki düşüncelerden ve oluşumlardan haberdar olması ve bilgilendirilmesi gerekmektedir. 60

9.SONUÇ

İnsan Kaynakları Yönetimi , son zamanda işletmeler tarafından her geçen gün daha fazla önem verilmeye başlanan yeni bir yönetim disiplinidir. İnsan Kaynakları Yönetimi, personel yönetiminin yapısal ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak , kapsamlılığını ve bütünlüğünü vurgulamak amacı ile yirminci yüzyılın son çeyreğinde benimsenen yönetsel bir yaklaşımdır. Bugün gerek ulusal pazara sahip gerekse de lokal bir kitleye hakim büyük ,orta hatta küçük boy işletmeler İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yükselen trendinin etkisi altında kalmışlar ve bünyelerinde bir insan kaynakları departmanının istihdamını lüksten çok mutlak bir ihtiyaç olarak algılamışlardır.
Günümüzde büyük ve gelişmeyi ve rekabeti hedefleyen işletmelerde İnsan Kaynakları Departmanlarında önemi daha çok ortaya çıkan bir kavram da “Stratejik Planlama”dır. Stratejik Planlama; kurumun geleceğine ve yapısal değişikliklerine yönelik, misyonunu ve topyekün hedeflerini belirleyip, bulunduğu çevrede ve faaliyet ortamındaki durumunu dikkate alarak, kurum için uygulanabilir olan alternatifler arasından birini seçerek uygulamaya koymak üzere yapılan plandır. Başka bir ifadeyle kurumun temel amaçlarına ulaşmak için strateji ve politikaları belirleyip, bunları gerçekleştirmek için detaylı planlar hazırlayan sistemli çalışmadır.
Gelişmeyi ve rekabetçi ortamda yaşamlarını sürdürmeyi hedefleyen işletmeler ise belirledikleri politikalar doğrultusundaki amaçlarına ancak en değerli kaynağı olan İNSAN faktörünün daha etkin kullanımı ile , yani en alt düzeydekinden en üst düzeyindekine kadar çalışanlarının sürekli eğitimiyle ve kendilerini geliştirmeleriyle ulaşabilirler. İste burada da “Öğrenen Organizasyonlar ve Toplam Kalite Yönetimi” kavramları devreye girmektedir.
“Öğrenen Organizasyonlar” Toplam kalite felsefesiyle yakından ilgili olup işletmenin çevresindeki değişim karşısında, sürekli olarak kendini yenilemesi, geliştirmesi, bünyesindeki öğrenme engellerini ortadan kaldırması ve bir bütün olarak öğrenmeyi öğrenmesidir.
Başka bir deyişle; öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen koşullara uymakta kullanması, personeli geliştirerek bir sistem kurması yani değişen, gelişen, kendini yenileyen bir dinamik organizasyon olmasını ifade etmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ise günümüzün modern yönetim anlayışı içinde değerlendirildiğinde; “bir organizasyonu iş mükemmelliğine ulaştıracak dinamik yönetim sistemini kurmak ve geliştirmek”olarak ifade edilebilir. Toplam Kalite yolculuğunda; organizasyondaki çalışanların, müşterilerin (organizasyonun ürettiği mal ve hizmetleri alan ve kullananların) ve her seviyedeki yöneticilerin mutlu olduğu dinamik yönetim sistemini yaratmak temel hedef olmuştur.
Bütün bunlardan yola çıkarak , hızla gelişen ve değişen bu teknoloji çağında işletmelerin yeniliklere ayak uydurabilmeleri, gelişmeleri , büyümeleri , rekabet edebilmeleri ve rekabetin bu denli yoğun olduğu böylesi bir ortamda varlıklarını sürdürebilmeleri için bünyelerinde İNSAN KAYNAKLARIna verdikleri önem hiç şüphesiz ki arttırılmalıdır. Geleceğe ait üç şey kesindir : Gelecek geçmişten köklü biçimde farklı olacaktır. Günümüzden önemli ölçüde farklı olacaktır. Ve beklediğimizden de oldukça farklı olacaktır. Ancak geleceği yalnız ve yalnızca kendini sürekli geliştiren , en değerli yatırımını insan olarak kabul eden, yani İnsan Kaynakları’na verilmesi gereken önemin bilincinde olanlar yakalayacaktır.