Envanterin 6 rekabet parametresi ile gizli ilişkileri

Envanterin 6 rekabet parametresi ile gizli ilişkileri

  
Envanter, bazılarına göre gereksiz bazılarına göre fazlasının zararı olmayan bir şeydir. Bu yazımızın konusu ise envanterin 6 rekabet parametresi olan “kalite, ürün mühendisliği, düşük maliyet – yüksek marj, birim başına düşen yatırım, teslim tarihine uyabilmek – zamanında teslimat, kısa teslim süresi” ile ilişkisini incelemek.
   

Öncelikle nasıl bir problemle uğraştığımıza bir bakalım :
Envanter, girişler ile çıkışların farkıdır, kısacası “bir faaliyet sonucu kalandır”. Dolayısı ile envanterin yönetimi  giriş ve çıkışın yönetimi demektir. Gördüğünüz gibi envanter oluştuğu andan itibaren sadece depolama faaliyetlerinden ve onların yönetiminden bahsedebiliriz. Uzun yıllar boyunca yapılan çalışmalar ve   yazılan bilgisayar programlarının büyük kısmı depolama ve bu ortamdaki kayıt düzeni üzerine yoğunlaşmıştır. Aslında giriş ile çıkışları % 100 yönetebilseydik envanter diye bir kelime bile olmazdı.
Bizler, envanterin varlığına aşağıdaki fonksiyonları yerine getirebilmek için ihtiyaç duyarız :
Envanterin 6 Fonksiyonu
·1 Transit(taşıma) 
·2 Hız dengeleme (iş merkezleri arası) 
·3 Parti büyüklüğü 
·4 Tahminler 
·5 Mevsimsel etkiler 
·6 Beklenmedik durum
Envanteri bu 6 fonksiyon için, genellikle 4 değişik formda bulundururuz.
Envanterin 4 Formu
·1 Hammadde (RAW)  
·2 İmalat içi (WIP) 
·3 Ürün (F.G) 
·4 Tamir / Yedekparça stokları
Envanter, 6 değişik ihtiyacı 4 değişik formda ve 4 farklı lokasyonda bulunarak karşılar.
Envanterin 4 lokasyonu
·1 Satıcıda (Satınalma sisteminde)  
·2 Fabrikamızda  
·3 Yolda ve diğer depolarımızda  
·4 Satıcılarımızda (Satış noktaları, mağazalar)
Dolayısı ile envantere 96 (6 x 4 x 4) farklı konumda rastlarız.
Envanteri yönetebilmenizin yolu bu 96 noktanın kendinizce önemli olanlarını seçerek, onları etkin yönetebilmekten geçer. Yönetilmeyen envanterin işletme üzerindeki etkisi bazen çok yavaş bir süreç içinde ortaya çıkar. İşletmeler bu problemi fark ettiklerinde vakit epey ilerlemiş olabilir.
Yönetilmeyen envanter, önce firmanın temel rekabet parametrelerini tahrip eder. Bu tahribat zamanla satışların azalması, maliyetin artması gibi kanallardan bilanço-yatırım karlılığı-nakit akış ölçeklerine yansır. İşletmeler, genellikle bu aşamada problemi sorgulamaya başlar. Ancak çoğu kez kötü envanter yönetiminin dışında, daha kolay çözülebilecek bir başka sebep bulurlar.
Bu çalışmada göstermek istediğimiz envanterin bu üç temel ve parasal ölçek ile izlenemeyen ancak firmanın temel yaşam parametreleri üzerine etkisidir. Bunun için önce imalat içinde izlenebilecek 3 farklı yaklaşımın envanter üzerindeki etkisini inceleyeceğiz.
En yüksek ve en düşük envanter yaratan senaryolar …
İşletmemizin lokal performans kriterlerine göre bir ürünü 1000’lik partiler ile üretmemiz gerekiyor olsun.”
(Bunun bir çok nedeni olabilir, örneğin işlemlerin yapılacağı iş merkezlerindeki set-up süreleri uzun olduğu için miktarı az işleri yapmanın ekonomik olmadığını düşünüyor olabiliriz.)
Üretimin 5 aşamalı olduğunu ve aşağıda verilen süreler içinde gerçekleşeceğini düşünelim. Buna göre ürünümüzün bitişi 111 gün sürecek, ilk ürün ise yaklaşık olarak 80. Gün çıkacak (OP-5’in başladığı gün).
     

   
Bu durumda 1000 adetlik üretim için gereken hammaddeler işletme içine tek seferde gönderilir ve ortalama (en az) 95 gün orada kalır.
Yukarıda da görüldüğü gibi son operasyon 80’inci gün başlar ve 111!inci gün biter. Dolayısı ile ilk ürün en iyi şartlar ile (1000 lik partilerin hiçbir operasyon önünde beklemediği durumda) 80’inci gün kapıdan çıkar ve 101’inci gün tamamlanır. Yukarıdaki operasyon sıralaması Bitir-Başla (Finish – To – Start) mantığındadır ve Set-Up işleminin bir kez yapılmasına dayanmaktadır.
Şimdi en başta varsaydığımız her operasyonda 1000 adet üretmeliyiz kuralını biraz değiştirelim ve bazı operasyonlarda 250 adet olabileceğini düşünelim.
Bu şekilde çalıştığımızda bazı operasyonlarda birden fazla Set-Up yapma ihtimali ortaya çıkıyor, ancak operasyonlarımızdan 3’üncüsü hiç kesintisiz çalışmalı. Bunun nedeni o operasyonun aynı zamanda bu zincirdeki sınırlayan operasyon olması (hemen hemen her zaman sınırlayan bir operasyon vardır).
Aşağıdaki sonuca göre ürünümüzün teslim süresi nerede ise yarıya indi (111 günden 60 güne), işletme içindeki envanterin taşınma süresi ise yaklaşık 95 günden 56 güne indi
   

3. Yaklaşım OVERLAPPING …
Operasyonlarda işlem görecek parti büyüklüğünü değiştirmeden de teslim süresini etkileyebiliriz. Aşağıda   Bitir-Başla yöntemi yerine operasyonların paralel yapılması (overlapping) halinde teslim süresinin 111 günden 80 güne indiğini görmekteyiz.
   

   
Bu yöntemleri incelememizin nedeni hangisinin daha iyi olduğunu tespit etmek veya optimumu parti büyüklüğü formülüne ulaşmak değil. Göstermek istediğimiz firma içindeki envanterin bizim iş yapma biçimimizin bir sonucu olduğudur.
Ortaya çıkan diğer önemli netice ise, imalat içindeki (üretim alanındaki) stok miktarının doğrudan doğruya ürünlerin imalat içinde geçirdiği süreye orantılı olmasıdır.
Yukarıdaki sonuç önümüze yeni bir dünya açabilir çünkü imalat alanı içindeki (buna yarımamullerinizi de katabilirsiniz) envanteri düşürmek isteyen bir firmaya izlemesi gereken yolu göstermektedir. Süre kısaltılır ise envanter de azalacaktır.
Şimdi asıl konumuza girebiliriz, rekabet parametrelerini sürekli olarak iyileştirebilmek ile envanter yönetimi arasında bir ilişki var mı ?
Aradığımız sistematik yol envanter yönetiminden geçiyor olabilir mi ?
Acaba envanter, görüldüğünden daha farklı bir şey mi?
Her zaman güvendiğimiz Bilanço, Nakit Akış gibi mali tablolar bize envanter hakkında neler anlatabiliyor ? Envanterin etkileri nerelere kadar uzanıyor ?
Daha az envanter ile çalışmak bize lojistik üstünlük sağlayacak mı?
Bu sorulardan sayfalar dolusu sorulabilir (EOQ – Economic Order Quantity formülünün faydaları için dünyada 1000’e yakın eser vardır), ancak bunlarla kaybedecek zaman yok.
Şimdi rekabete bir başka gözle, bilanço ve nakit akış gözlüğümüzü bir kenara bırakarak bakalım (kendimizi biri ile kıyaslarken daha zenginiz diye boş bir güven duygusu içine girmeyelim).
Bizim hedefimiz rakiplerimizden daha iyi olmak; bunun için referans noktamız rakiplerimizin durumudur.
Rakiplerimizden daha kısa sürede teslim edebilmenin, bunu daha az kaynak kullanarak gerçekleştirmenin peşindeyiz. Bugün sağlayacağımız lojistik üstünlüğün geçen zaman ile onlar için bir kabus haline gelmesini planlıyoruz ve bunun için kendimize sistematik bir yol arıyoruz.
Bir sonraki bölümde rekabetin 6 parametresi ve bunların envanter yönetimi ile ilişkisini inceleyeceğiz; bakalım aradığımız sistematik yol, envanter yönetiminden geçecek mi?
   
Rekabetin parametreleri …
·1 ürün mühendisliği  
·2 düşük maliyet – yüksek marj  
·3 birim başına düşen yatırım  
·4 kısa teslim süresi  
·5 teslim tarihine uyabilmek – zamanında teslimat
İlerlemeden önce kendimize şu soruyu sormakta yarar var :
Rakibimizin bu özellikleri bizden daha iyi ve nakit akışında da kısa vadede büyük bir problem yok ise bize zaman içinde üstünlük sağlar mı sağlamaz mı?
Eğer bu parametrelerin rekabet oyununda önemli olduğuna inanıyorsanız bunları geliştirebilecek bir sistematik yol bulmak sizin için yararlı olacaktır, şimdi envanter ile bu parametrelerin ilişkilerini çözmeye çalışalım.
   

    
kalite hedefi ve yüksek envanter
1000 parçalık (5 operasyonlu) siparişimizin ilk operasyonunda bir hata yapılmış olsun. Bu hata eninde sonunda yakalanacaktır… Ancak ne zaman ?
Yapılan hatanın birinci operasyonda gerçekleştiğini ve son operasyonda tespit edildiğini düşünün, hatanın üzerinden ilk yönteme göre 80, ikinci yöntemde 16, 3. yöntemde ise 49 gün geçmiş olacaktır.
Hata ne kadar geç tespit edilir ise geriye dönüp hatanın sebeplerini bulmak güçleşecek, düzeltilmesinin bedeli ağırlaşacaktır. Örneklerimiz arasında sadece ikincisinde, hata son operasyonda bulunduğunda henüz ilk operasyon bitmemiş durumda. Bu sayede tüm süreci hızla gözden geçirmek, hatanın gerçek sebebini bulmak çok daha kolay. Aynı zamanda hatamızı düzeltme maliyeti çok daha düşük.
Ürünün kalitesini arttıran, aynı zamanda firmamızın kalite maliyetini düşüren senaryo görüldüğü gibi  düşük envanter senaryosu.
Üretim esnasında yapılan hatanın yakalanamadığını ve ürünümüzün dağıtım zinciri içinde gezinmeye başladığını düşünelim (zaman zaman gazetelerde xxx markası ürünlerini geriye alıyor veya ücretsiz olarak servis istasyonlarına çağırıyor diye çıkan haberleri hatırlayın). Bu duruma yüksek envanter ile yakalanırsanız sonuç bir felaket olabilir; küçük partiler ile çalışan ve pazara hızlı reaksiyon gösterebilen bir firma ise bu durumdan daha az etkilenecektir.
Kısaca düşük envanter seviyesi ile çalışan bir firma rekabetin ilk parametresi olan “kalite” alanında rakibine göre daha avantajlı olacaktır.
   
Ürün Mühendisliği ve Envanter Seviyesi
Ürün mühendisliğinin temel amacı daha iyi ürünleri başkalarından daha önce pazara sunabilmek ve avantaj sahibi olabilmektir. Ancak yüksek envanter ile çalışan firmalar bu avantajı ele geçirseler bile faydalanamayabilirler; çünkü onlar, önce deposunda olanı satmak zorundadır.
Bu noktada örneğimize geri dönelim. A firması ilk yöntemi, B firması ise ikinci yöntemi izleyerek üretim yapıyor olsunlar. Her ikiside aynı gün aynı miktarda birbirine çok benzeyen ürünlerinin imalatına başlamış olsun.
İmalat başladıktan 30 gün sonra her iki firmanın mühendisleri önemli bir dizayn değişikliği tasarlasınlar, buna göre maliyet % 20 düşüyor olsun. Bu değişikliğin bir sonraki üretim partisinde değerlendirileceği planlansın.
B firması üretimini 60. gün tamamlayacak ve bunları satmaya başlayacak; A firması ise henüz 3 numaralı operasyonda ve hala daha önünde 51 gün var (A firması 111. gün üretimi tamamlayacak).
B firması yakaladığı avantajın farkında ve derhal ikinci partinin üretimine yeni dizayn ile başladı; 60 gün sonra diğer bir deyimle 120. gün yeni ürünü daha düşük fiyata piyasaya sürecektir. Bu sırada ise A firması hala daha eski teknoloji ve daha pahalı olan ürününü satmaya çalışıyor olacak.
Sizce bu işin sonu nereye varır…
Ürünlerin hayatı kısalıp, üretim kapasitesi arttıkça yavaş olan A firması rekabet edemez noktaya gelecektir.
Diğer yandan imalat hattındaki bu anlayış kademeli olarak diğer envanter alanlarını da (hammadde, mamül) etkileyeceği için firmanın pazara reaksiyon süresi bir fasit daire içinde artmaya devam eder.
Görüldüğü gibi envanter politikamız, yeni ürünleri dizayn edebilsek bile bunları pazara sunmamızı engelleyebilir. Hiç bir yönetici büyük bir miktarı yok sayıp çöpe atamaz, önce onları değerlendirmeyi düşünecektir. Sonuç tam bir fasit dairedir.
Düşük maliyet / yüksek marj ve envanter politikamız
Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajlar sağlayabilir. Bunun için yaptığımız planların hayata geçirilebilmesi ise bir çok faktöre bağlıdır.
Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla kaybediyor olabiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu fazla mesailer ile çözmeye çalışırız (büyük ihtimalle). Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.
Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız (fazla mesai, hızlı ama pahalı sevkiyatlar….), sonuçta yetişiriz yetişemeyiz ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.
Çalışma envanterinin yüksekliği ile üretimde geçen süre doğrudan orantılı olduğuna göre, çalışma envanteri fazla mesailerin nedenlerinden biri haline geliyor. Tam bu nokta da bir başka fasit daire var, süre uzadıkça envanter artıyor, envanter arttıkça süre uzuyor. Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere kadar. Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz.
Bir Murphy kuralına göre “ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla mesai gereklidir”.  Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değildir; eğer gecikmelerimizin gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için çalışacaktır.
Birim başına düşen yatırım ve envanter politikası
Ayın sonu yaklaştıkça hedefi yakalayabilmek için bir yarış başlar, fazla mesailer artar, kapasitenin yetmediği (genellikle son adımların atıldığı iş merkezlerinde) gündeme gelir. İhtiyaç duyulan kapasite ihtiyaç duyulan zamanda elimizde yoktur ( çoğu kez ). Bu sendromu yaşamayan üretici hemen hemen yok gibidir
Yapılan araştırmalar ise genellikle ters sonuç verir, kapasite açığı var gibi görünen iş merkezlerinin averaj kapasitesi toplam ihtiyacımızın üstünde çıkar. Peki bu çelişkinin sebebi nedir :
Hem var hem yok olan kapasitenin açıklaması da acaba çalışma envanterinin fazlalığı olabilir mi ?
Yüksek envanter bizi ekstra cihaz, saha ve yatırıma sevk edebilir mi ?
Yüksek çalışma envanterine sahip olan firmalarda kapasite yetersizliği genellikle en kötü zamanda (genellikle ay sonlarında) ve sona yakın işlemlerde ortaya çıkar. Fazla mesailer ile sorun çözülmeye çalışılır, eğer çözülemiyor ise ekstra makine yatırımı gündeme gelir. Yükselen envanter aynı zamanda yatırımları da arttırır, bu ise yatırım karlılığını genel anlamda düşürür. Firma, yatırım yaparak bu sorunu çözebileceğini düşünmeye başlar. Yapılması gereken ise çalışma envanterini düşürecek tedbirler almak ve üretimi senkronize etmektir.
Düşük çalışma envanterine sahip olan firmalarda ise boş zamanlar daha düzgün dağılıma sahip olur, ay sonlarındaki sıkışma ise aynı ölçüde olmaz.
Kısa teslim süresi ve yüksek envanter
Kısa teslim süreleri ile çalışan firmalar her zaman daha avantajlıdır, pazar paylarını arttırabilir, fiyatlarını bile daha yüksek tutabilirler.
Fakat bunu başarabilmek için ne yapılmalıdır, acaba çalışma envanterini arttırıp hazır beklemek bir çözüm mü? Bu konuyu uzun uzun tartışmak belki mümkün ama önce ana kuralları hatırlamakta yarar var.
Bir tesisin ortalama teslim süresi aşağıdaki formül ile ölçülür, tek bir siparişin yetiştirilmesi ile değil…
    

İmalat alanındaki toplam envanter
————————————
1 günlük ortalama üretim miktarı
Firmanız belli bir siparişi 4 gün içinde teslim edebilir ancak formülün sonucu 45 gün gösteriyor ise muhtemelen bu sonuca erişebilmek için özel tedbirler almışsınız demektir. Aslında bunun anlamı “her ne kadar imalat ağzına kadar dolu ise de bu siparişi aradan çıkartmaktır”.
Bu şekilde uzun süre devam edilemez. Firmanızın rekasiyon süresi artan envanter ile beraber artmaya devam eder (imalatın içi dolu iken bir siparişi yetiştirmek bir başka siparişi geciktirmek anlamına gelir); imalatın acil listeleri zamanla süper acil durumuna girer. Bu süreç firmanızın pazara reaksiyon süresini arttırır, satış bölümünüzün aldığı her yeni sipariş otomatikman acil durumu ile üretimin içine girer.
İmalatın ortalama teslim süresi iyi analiz edilmelidir :
Eğer üretilen nesnelerin tümü (yarımamuller dahil) bitirildiğinde hemen satılacak ise pazarın talebi kapasiteyi aşmış demektir. Bu durumda firmanın izleyeceği yol kapasite arttırmak olabilir.
Eğer üretilenlerin sadece bir kısmı satılacak, üretilmekte olan yarımamullerin de büyük kısmı stoğa girecek ise o zaman ilk önce “fazla olan miktarın niçin üretildiği” sorgulanmalı, bulunan sebeplerin nasıl yok edilebileceği araştırılmalıdır.
Teslim tarihlerine uyumluluk ve envanter politikamız
- Bize hammadde sağlayan satıcılarımız istikrarlı olmadığı için teslim tarihlerimiz de sapmalar oluyor.
- Müşterilerimiz o kadar çok fikir değiştiriyor ki, planlarımız alt üst oluyor.
Her türlü teslim tarihi probleminde bu iki sebepten biri ile suçu başkasına atabilirsiniz; üstelik suçlu o sıralarda yanınızda olmadığı için kullanımları risk içermez.
Ancak unutmayın ki, sizin tedarikçileriniz hakkında söylediğiniz her şeyi müşterileriniz de sizin için söylüyordur. Bu durumdan çıkabilmek için önce aşağıdaki iki noktayı dikkate almak gerekir :
Her işletmede teslim tarihine uyamamak problemi vardır ve çoğu kez sebepleri tamamen dışarıda aranır.
Bu işin tek suçlusu tedarikçiler veya müşteriler olmayabilir.
Aslında durum tümüyle kontrol dışı değildir, kurtulmanın yolu vardır. Şimdi bir varsayım da bulunalım :
“Üretim süresi veya teslime kadar geçecek olan süre uzadıkça belirsizlik artar.”
Örneğin sektörümüzde ki firmaların hepsi belli bir ürüne 2 ay teslim süresi veriyor olsun. Bu durumda o ürünün müşterileri en fazla 70-75 gün önceden siparişlerini kesinleştirir; hiç kimse bir yıl öncesinden kesin sipariş vermez, verse bile 2 aylık döneme yaklaştıkça revize etme hakkı olduğunu düşünür ve revize eder.
Dolayısı ile bu durumda ilk 2 ay içindeki planlar oldukça kesindir. Daha uzun terminli siparişler ise müşterileri tarafından günü yaklaştığında revize edilebilecekleri için aynı kesinliği taşımazlar. Böyle bir ortamda sizin teslim süreniz 90 gün ise (rakibimizden fazla ise) aşağıdaki mekanizma çalışır :
1. Sizin planınızın değişikliğe uğrama ihtimali daha fazladır, çünkü her zaman kısa sürede teslim edecek olan firmaların koşulları pazarı yönlendirir ve sizi bu şartlara uymaya zorlar.
2. Size malzeme sağlayan firmaların planları da sizinkisi ile beraber değişeceği için verdikleri hizmet seviyesinin düşmesi normaldir. Müşterilerinizin size yaptığını siz de onlara yapmaya başladığınız için normal çalışan bir firmaya göre daha kötü şartları kabul etmek zorunda kalabilirsiniz.
“Üretimde veya teslime kadar geçecek olan süre uzadıkça belirsizlik artar” demiştik. Üretimde geçen süre ile envanterin miktarı arasındaki fasit daireyi de daha önce görmüştük, peki çözüm ne ?
Çözüm, siparişle teslimat arasındaki süreyi kısaltmaktır, bu süre kısaldıkça sorunlar azalır ve zincirleme reaksiyonlar gerçekleşmez, fasit daireden çıkılır. Kisaca envanter yönetim politikamız envanteri azalttıkça (veya süre yönetim politikamız süreyi azalttıkça) sipariş teslim süremiz kısalacak, zincirleme reaksiyonlar son bulacaktır.
Envanter ile 6 rekabet parametresi arasındaki ilişkiyi incelerken ortaya çok önemli bir başka sonuç çıktı :
“üretimde geçen süre ile çalışma envanteri aynı şeylerdir”
Süre ile envanter beraber hareket eden, birbirlerinin aynadaki görüntüleridir, üstelik imalat içi envanterin (sürenin) artışı envanterin var olabileceği her yeri etkiler, sadece imalatın içinde kalmaz, örneğin…
7 günlük çalışma envanterine (imalat alanı içindeki stok) sahip olan bir firma en fazla 10 günlük bitmiş ürün stoğu tutarak bütün talep dalgalanmalarına cevap verebilir… (çünkü yeni bir şeyi 1 haftada yeniden üretebilmektedir). Buna karşılık 3 aylık çalışma envanterine sahip olan bir firma ise ya satış yapamaz ya da yaklaşık 5 aylık satışı karşılayabilecek bir stok tutmak zorunda kalır. 
 Fazla çalışma envanteri hammadde stok seviyelerinin de yüksek olmasına yol açar. Çünkü daha büyük partiler halindeki üretim doğal olarak bir seferde daha fazla hammaddeye ihtiyaç duyar. Bu tip firmalar doğal olarak daha büyük partiler halinde hammadde alır, güvenlik stokları da bu anlayışa uygun düzenlenmiştir.
Bu sorundan arınmak niçin kolay olmuyor ?
Bunun birkaç nedeni var :
- Envanter, uzun yıllar boyunca pozitif bir varlık olarak görülmüş ve firmalar bu konuya fazla dikkat etmemiştir. Ülkemizde ise geçmişteki yüksek enflasyon ve ithalat güçlükleri firmaların envantere bakış açısını fazlası ile etkilemiştir.
- Envanter, yönetilmesi güç bir varlıktır, özellikle üretim yapan firmalarda çok karmaşık zincirlerin içinde yer alabilir.
- Envanter, beklenmedik durumlara karşı bir sigorta gibi görülür.
- Kötü yönetilmesi sonucundaki kayıplar tam hesaplanamadığı veya kader olarak nitelendirildiği için problemin üzerine sistematik gidilmemiştir.
- Kullanılmakta olan bilgisayar yazılımları ve metodlar yönetmek için değil izlemek ve kayıt tutmak için dizayn edilmişlerdir. Firmaların elinde envanteri yönetebilmek için gereken otomasyon araçları yoktur.
Çözüme nasıl ulaşılır ?
Çözüm, problemi doğru tanımlamak ve doğru yöntemleri sistemli olarak kullanmaktan geçiyor. Örneğin firmalar, MRP ve Synchronous Manufacturing gibi yöntemleri kullanarak bu alandaki şikayetlerini belirgin ölçüde azaltabilir. Envanterde kayıt doğruluğu, firma içi entegrasyonun, satış-üretim-tedarik zincirinin otomasyonu gerçekleştirildiğinde problemler de azalacatır.