ERPakademi

1. GİRİŞ

Son 25 yıl içerisinde yönetim konusunda önemli gelişmeler olmuştur. Bir çok yönetici bunun farkında olmamasına rağmen bu değişim gizliden gizliye olmuştur.Bu değişimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olanıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimseyen yöneticilerin, insanları müşteri olarak ve kendilerini de onların danışmanı olarak görmesi gerekir. Dolayısıyla kuruluşlarda etkin bir yönetim şekli, örgüt içerisinde etik bir alt yapının varlığına gerek gösteren “Toplam Kalite Yönetimi”olarak adlandırılan yeni bir kavram yoluyla gerçekleştirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel ihtiyaçların karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve bu gereksinimlere ayak uydurmayı zorunlu kılmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ne bir program, ne spesifik bir araç ne de bir tekniktir. “Toplam Kalite Yönetimi; hem bir yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir değişim” olarak ifade edilebilir.Toplam kalite Yönetimi felsefesi ; bir örgütte sürekli gelişmeyi imkan sağlayan bir ortam yaratır. Toplam Kalite Yönetimi, insana dönük ölçüme zorlayan üretim metedolojisini yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklaşan bir yönetim düşüncesidir.

TKY rekabetçi bir yapılanmayı, ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür. TKY; değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirmek için “kalite- maliyet- termin-verimlilik-kar” ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar, savurganlığı önlemekte, verimliliği arttırmakta ve maliyetleri düşürmektedir. Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi pazar payını arttırmakta ve “kar” amacına ulaşılmasını sağlamaktadır. TKY’de hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve “kalite”ye ulaşmaktır.

Rekabetçi bir yapıya sahip TKY’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Dünyadaki gibi ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konuda TKY anlayışına göre şirket kültürünün yaratılmasıdır.

Sürekli gelişme sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli iyileştirme , yönetim, liderlik ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve bir tarzdır.

Toplam kalite bir ürün veya hizmetin ilk aşamasından müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamasını amaçlamaktadır. Günümüzde rekabete dayalı ortamda , üretim işletmeleri ürünlerini zamanında, hatasız ve ekonomik olarak üretmek zorundadırlar. Optimize Üretim Teknolojisi, Malzeme İhtiyaç Planlaması, Üretim Kaynakları Planlaması, Tam Zamanında Üretim, Yalın Üretim gibi modern üretim kontrol sistemleri de bu amaçla sıfır hata programları uygulamaktadırlar.

Sıfır hata programları hataları önlemek için tüm önlemlerin alındığı sağlıklı sistemler kurmayı hedefler. Bu doğrultuda , öncelikle hatalara neden olabilecek faktörler bilimsel metotlarla belirlenir.Sonraki aşama sorunların oluşmasını ve tekrarlamasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilerek uygulamaya konulmasıdır. Sıfır hata programları sayesinde hatalar mümkün olduğunca kaynağında yakalanır ve düzeltilir. Bu da işletmelerin kaliteli ürünler /hizmetler sağlayarak yüksek derecede müşteri memnuniyetini yakalamalarını , maliyetlerini azaltılmalarını ve rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.

2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini “globalleşme” ve “imhacı rekabet” ifadeleri ile tarif edebiliriz.

Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması, gümrük oranlarının azaltılması, yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer bir çok gelişme ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönü ile bakıldığında, globalleşme, geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir.

Globalleşmenin en bariz sonucu “rekabet” in sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkması ile bir çok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terketmiştir.

Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece, iç pazarlarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır. “İmhacı rekabet” terimi de içerde ve dışarda aynı sertlikte gelişen bu ortamı tarif etmektedir.

Bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. TKY’nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: TKY bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diğer taraftan prodüktiviteyi de arttırmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi, tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin, kuruluşta çalışanların hepsinin tam katılımı yolu ile geliştirilmesi, iç ( bir önceki alt sistemden iş alan her birim) ve dış ( son ürünü alan ) müşterilerin tatmininin arttırılması ve müşteri bağımlılığının sağlanması amacıyla, kuruluşta alınan sonuçların iyileştirilmesine dayanan, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm departmanlarda faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan modern yönetim biçimidir.

TKY’nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık bilinmektedir: TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır. Yukarıda açıklanan bu sonuçlara ulaşmak için bir kuruluşun yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar:
Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı,
Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması

Tasarım, ürün geliştirme, proses geliştirme, imalat, paketleme, sevkiyat.. hemen her alanda bu tekniklerin bilinçli ve yaygın uygulanması ile gerçekleştirilen çok sayıda “iyileştirme” projesi ile kuruluş Japonların kaizen sözcüğü ile ifade ettikleri sürekli gelişmeyi başarmış olur. Yukarıdaki satırlardan da anlaşılacağı gibi, Kaizen’i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir. Bunlar:

Mevcut durumu yetersiz bulmak,
İnsan faktörünü geliştirmek,
Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak.

Özetleyecek olursak, rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme, yani kaizen yatar. Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir.Sürekli gelişme sayesinde :

Kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir.
Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
Departmanlar kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür.
etkileşim içinde olan departmanların ortak sorunları ek kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir.
Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar.
Prodüktivite ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.

“Sürekli gelişme” süreci içindeki bir şirket hem kısa vadede, hem de uzun vadede performansını yükseltir. Hızlı prodüktivite artışı ve yüksek rekabet gücü ile sağlanan Pazar payı artışı şirketin gelirlerini arttırır ve yeni yatırım imkanları yaratır. Artan kapasite ve üretimin sağladığı ek mali avantaj rekabet gücünü de arttırır.(Kavrakoğlu,1994).

2.2 Toplam Kalite‘nin Temelleri

Klasik yönetim modeline kıyasla çok daha yüksek rekabet gücü sağlayabilen Toplam Kalite modeli ancak tüm öğeleri benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı, başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini, organizasyonu, yöntemleri ve sistemleri kapsar. “İnsana” ön sırada değer vermeyi gerektirir; bilimselliği her faaliyette şart koşar. Toplam Kalite’nin Öğeleri:

Önlemeye dönük yaklaşım : Toplam kalite modelinin temelinde “hataları ayıklamak “ yerine hataları önlemek” yaklaşımı vardır. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi, planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş , kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile sonra oluşabilecek hataların çük büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek, mümkün değilse de olası sürprizlere önceden hazırlamak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj sağlar.

Ölçüm ve İstatistik : Rekabetin temel kriteri olan Kalite- Maliyet- Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için, şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. O nedenle ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. İstatistiğin üzerinde durulmasının nedenleri:
Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için istatistiğe başvurmak gerekir.
Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır. İstatistik biliminin teknikleri uygulanarak değişikliğin özelliklerini inceler ve hataların kaynaklarını tespit edilebilir.
Grup Çalışması : Toplam kalite modelinin belirgin özelliklerinden biri de grup çalışmalarının yaygınlığıdır. Toplam kalite yönetiminde grup çalışmalarının çok spesifik amaçları, belli yöntemleri ve mutlaka uyulan bir disiplini vardır.

Sürekli Gelişme : Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli “Sürekli Gelişme”ye dayalıdır.En alt düzeylerdeki prosesten, tüm şirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Hedef belli standartı tutturmak değil, seviyeyi – o seviye ne olursa olsun- sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir.

Yönetim Modeli : Yukarıda sayılan dört temel unsurun gerçekleşebilmesi ve şirketi hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaşabilmesi ise tamamen “yönetim modeli”ne bağlıdır. Öncelikle yapılması gerek klasik yönetimden uzaklaşılarak Toplam kalite yönetim modeline geçilmesidir.

Klasik yönetim anlayışında amaç, hedeflenen kârı elde etmektir. Müşteri ve insan unsurları ikinci planda kalır. Ürün veya hizmetin kalitesinin belirli bir düzeyin üzerine çıkması, maliyetleri yükseltir. Kalite ile maliyetlerin artışları doğru orantılıdır. Kalite kontrol işlemi, üretim veya hizmet gerçekleştikten sonra yapılır. Dolayısıyla kontrol işlemi, önlemeye dönük değil, sadece müşterinin eline, belli bir olasılıkla, kusurlu ürünün geçmemesine yöneliktir. Bu anlayışta, hataların ölçülebilen maliyetleri ( hurda, fire, kontrol maliyeti, … ) ele alınır, hataların ölçülemeyen maliyetleri ( müşteri kaybı, pazar kaybı, prestij kaybı, … ) ele alınmaz.

Toplam Kalite Yönetiminde ise amaç, müşterinin tatmin edilmesi, hedeflenen kârı sağlayacak ölçülebilen ve sürekli geliştirilen bir kalite sistemine sahip olmaktır. Burada, hataların ortaya çıkmadan önlenmesini sağlayacak, hataları önlemeye yönelik bir anlayış hakimdir. Böylece, hata maliyetleri ve değerlendirilmesine yönelik işlemlerin de maliyeti düşmektedir. Yine, hata maliyetleri belirlenirken hataların ölçülemeyen maliyetleri de alınmaktadır. Bu nedenle de klasik yönetime göre Toplam Kalite Yönetimi, kalite, maliyet ve hız yönünden daha üstün bir sistemdir.

2.3 TKY’nin Tüm Öğelerinin Gereği Gibi Uygulanması

Kuruluşun Kalite Amaç ve Politikalarının Belirlenmesi
Çalışanların Tümünü Müşteri Tatminine Öncelik Vermesi
Çalışmaların İleriye Yönelik, Bilinçli Şekilde Programlanması,
Sürekli Eğitim Faaliyetlerini Gerçekleştirilmesi
İstatistiksel Metodlar ve Proses Kontrol Çalışmaları
Kalite Çemberleri
Prodüktivite çalışmaları
Kalite maliyetlerinin Hesaplanması
Planlı Bakım
Tedarikçilerle İlişkiler
Kalite Denetimi

2.4 Toplam Kalite Yönetiminin Kuruluşlara Sağladığı Faydalar

Günümüzde ülkeler ve kuruluşlar çok yoğun bir rekabet içerisindedirler. Bu rekabet ortamında ayakta kalabilmenin en önemli kuralı ise , daha kaliteli malı daha ucuza imâl edip piyasaya sürebilmektir. Ülkeleri ve kuruluşları bu hedefe götürecek yol ise, gelişmiş birçok ülkede uygulanan Toplam Kalite Yönetimidir. Toplam Kalite Yönetimi uygulaması bir masraf kaynağı, bir gider değil, kuruluşlar için gerekli bir yatırımdır. Toplam Kalite Yönetimi;
Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandırır.
Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç-gereç gereksinimini ( kısaca yatırım gereksinimini ) azaltır.
İnsan ve sermaye tasarrufu sağlar.
İnsanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlar.
Bol inisiyatif kullandırmak suretiyle insanlarda artan tatminsizlik hissini giderir ve modern eğitim alan genç insanların inandıkları yönetim fikirlerini uygulama imkanı sağlar. Böylece şirketlere daha kaliteli ve tatmin edilmiş personel ile çalışma ve dolayısıyla müşterilerine daha iyi hizmet verme olanağı sağlar.
Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağlar.
Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, pazar payının artmasına ve yeni pazarlara girilme imkanı sağlayarak sermayedarların tatmin edilmesine sebep olur.
SİEMENS, Toplam Kalite Yönetimini uygulamaya başlamasından sonra bir-iki sene içerisinde;
Hatalarda %28 azalma
Müşteri şikayetlerinde %34 azalma
Muayene etme ihtiyacında %35 azalma
Bir mamulün tamir edilmesi için
harcanan ek işçilikte %35 azalma
Verimlilikte %31-32 artış
Genel giderlerde %14 azalış
Birim başına maliyette %25 azalış
Teslim süresinde %31 kısalma
Pazar payında %28 artış
sağlanmıştır.

2.5 Toplam Kalitede Hata ve Rekabette Boyutlar

Toplam Kalite anlayışı hataların nedenlerini ortadan kaldırmaya ve hatalar oluşmadan önlem almaya yöneliktir.Dolayısıyla hatalı ürünlerin üretilmesini engellediğinden maliyetler de düşmektedir.

Rekabette üstünlüğü sağlamak için Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak şarttır. Klasik yönetim anlayışında kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetlerin yükselmesi ile mümkündür. Klasik yönetim anlayışında en düşük maliyet optimum kalitede , yani belli bir hata yüzdesinde gerçekleşmektedir. Bu anlayışa göre hataları daha düşük oranlara indirmek maliyetleri arttıracak, “sıfır hata” ya ulaşmak ise belki mümkün dahi olmayacaktır.

Gerçekten de, fonksiyonların ayrımına dayalı bu modelle, kimileri üretimi yaparken, başkaları da kaliteyi kontrol ederek sıfır hataya varılamaz. Kalite kontrol ile ( muayene ile ) % 100 kalitenin sağlanamayacağı bilinmektedir. Hedeflenen her özelliği % 100 muayene etmek olanaksızdır ; numune yolu ile bütünde kaliteyi güvenceye almak ise matematiksel olarak imkansızdır.

Klasik yöntem Kalite- Maliyet ilişkisi grafiğinde 2 temel yanlışlık yer alır. Birincisi yönetim anlayışı sonucunda “hataları önleme maliyeti”nin aşırı yüksek seviyelere çıkmasıdır. Söz konusu maliyetin daha düşük seviyelerde gerçekleşmesi için muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka önleyici yaklaşımla sağlanması gerekmektedir.

İkinci hata “hata maliyetleri”ndedir. Hataların “ ölçülebilen” maliyeti, “ölçülemeyen “ maliyetlerinden çok daha küçüktür.Ölçülemeyen maliyetlerin etkisi kendisini hemen belli etmez, fakat zaman içinde anlaşılamayan bir şekilde satış ve müşteri kaybı olarak kendisini gösterir. Hata maliyetlerinin ölçülemeyen maliyetlerini de eklemek gerekir.

Şekil 2.1.Toplam Kalite Yönetiminde Kalite- Maliyet- İlişkisi
Bu iki yanlışlığı düzeltmek sureti ile Toplam kalite Yönetimi’nde Maliyet- Kalite İlişkisi grafiğinden çıkarılacak sonucu elde edebiliriz. Bunun için otokontrol’a dayalı yönetim anlayışı ve önleyici Kalite Kontrol yöntemleri uygulamasıyla, “hataları önleme maliyeti”ni düşürmek , hata maliyetlerine hataların ölçülemeyen maliyetlerini de dahil etmek gerekir. Bunun sonucunda da kalite-maliyet ilişkisinin tersine döndüğü en yüksek kalitenin (sıfır hatanın) en düşük maliyetle elde edildiği görülür. Bu şekilde elde edilen maliyet ise, Klasik Yöntem‘le elde edilen en düşük maliyetten ortalama %20-25 daha azdır. Toplam kaliteyi başarı ile uygulayan bir şirket müşterilerine %100 kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca % 20-25 düzeyinde de maliyet oranı sağlar.

Şekil 2.2. Klasik Yöntemde Kalite- Maliyet İlişkisi

BOLÜM 3. HATA TANIMLARI

3.1 Hata ve Hatanın Sınıflandırılması

Hata, kısaca bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma olarak tanımlanır. Bir sistem, bir ürün için hata, istenen işlevlerini yerine getirememe durumudur. Bu durumda genelleştirilmiş ifadeyle hata “tanımlanan işlevlerini yerine getirme kabiliyetindeki kayıp” olarak tanımlanabilir. Benzer şekilde Landers (1963)(de hatayı, ilgili parametrelerle sınırları önceden belirlenen işlevini yapma yetersizliği olarak tanımlar.

1983’de yayınlanan IEEE STD 729’da ISO’nun yapmış olduğu hata tanımları:

• Birimin, istenen işlevini yerine getirmek için işlevsel kabiliyetinin bitimi,
• Belirlenen limitlerle istenen işlevini yerine getirmek için sistem veya sistem bileşeninin yeterli olmayışı,
• Program isteklerinden, program işlemenin sapması şeklindedir.

Hatalar genel olarak iki grupta toplanabilir;

Raslantılı Hatalar, Kronik hatalar:

Şekil 1 zamanın bir foksiyonu olarak kalitedeki değişimleri göstermektedir. Başlangıç averaj sınırını iki sınır arasında çeşitlenmesi ile birlikte rastgele bir fenomendir ; kontrolün seziş ile olan daha üst sınırı (IULC) ve kontrolün seziş ile olan daha alt sınırı (ILLC).

Kalite noksanlıkları kabul edilebilir bir seviyede kaldığı sürece “birşeyler yanlış” algılanımı mümkün değildir. “Onunla beraber yaşıyoruz” diye bir olay yoktur. Bir gün, aniden solda A noktası olan bir istisna meydana gelir. Birden ve açıkça kalite noksanlıkları kabul edilmez hale gelir. Bu tolere edilmez artışı önleyebilmek için bir müdahaleye ihtiyaç duyulur. Bütün sistemin “normal”e dönebilmesi için mümkün olduğunca hızlı rastlantılı hatayı yok edebilecek özel bir grup çalışan “İtfayeciler” tarafından yapılır. Daha sonrakinin yeri kontrol daha üst ve daha alt sınırları arasında belirlenilir, fakat tam olarak yeri bilinmez. son değildir, sürat zorunludur ve durum ciddidir. Bir başka zamanda bilinmeyen nedenlerden, işlem ve ürün kimsenin gerçekten bilmediği bir nedenden iyileşir; bu B noktasıdır. Bunun için kimse endişelenmez, çünkü her şey “iyileşmiştir.” Bununla beraber B noktası işlem ve ürünün devamlı geliştirilebiliceğini tavsiye ederek daha önemli bir rastlantıyı göstermektedir. Bu daha başka bir hata kategorisinin göstergesidir: işletmenin kronik hataları. Burada bunların “ilk kuşak (jenerasyon)” olarak adlandırılması, henüz total bir kalite programının başlamadığı bir işletmede meydana gelenleri göstermek içindir.

Kontrolün daha yüksek ve alçak sınırları arasında bir kalite seviyesi oluşturulması çoğunlukla kalite teminatı olarak adlandırılır.

Başlangıç seviyesinin ötesinde, 1 numaralı amacı ile belirtilmiş seviye kalitenin iyileşmesi olarak isimlendirilir.

A veya B gibi rastlantılı oluşan hataları yok etmeyen, 1 numaralı amaçla bir seviye seti oluşturmak, Deming dönüşü teoremine uygun olarak başarılmış bir iyileştirme oluşturmak demektir. Fakat B, burada, “ikinci kuşak” hatalar olarak adlandırılan yeni kronik hatalar ortaya çıkarmaktadır. İkinci bir amaç belirlememek için bir neden yoktur ve bundan dolayı “Sıfır-Hata” felsefesi olan gelişimin yapılmasına devam etmek için de yoktur.

A tipi çaresiz ve önemli kazalar önlenirken, benzer hataların kronikten ziyade daha rastlantısal olduğu not edilmelidir. Durum önemlidir ve sürat zorunludur; “Ateş söndürülmelidir”

Tam tersi bir durum ise, B tipi kazalar kalite hatalarının bağlı olduğu müthiş saklanmış bir tabanı gözler önüne sermesi ve “iyileşmiş” işlemler ve ürünlerinin yoğun bir tecellisi olmalarıdır. Bu fenomen üzerinde niye çalışılmaz? Dünyada her zaman bu ani gelişmeler analiz edilir, dikkatle gözden geçirilir ve anlaşılır ve netice her zaman zengin olmuştur Bu yüzden, aniden gelişen şeylere özel bir dikkat harcayınız. (Perigard, 1990)

Son yıllarda, hata konusunda yapılan çalışmaların daha çok “Sıfır-Hata” seviyesine ulaşmak için niçin hatalı olduğunu anlamak üzerine yoğunlaştığı görülmektedir. Ancak sistem analistleri, mühendisler, tasarımcılar ve yöneticilerin kullanabilecekleri ürün veya sistemler için bir standart hata sınırlandırmasının gerçekleştirilmesi amacıyla yapılmış bir çalışma yoktur.

Kaynaklarda farklı şekillerde çeşitlendirilen hatalar genel olarak şu şekilde sınıflandırılabilir:
Meydana geldiği aşamaya göre,
Sonuçlarına göre,
Zamana göre,
Nedenlerine göre

1. Meydana Geldiği Aşamaya Göre Hata Sınıflandırması:

Tasarımla İlgili Hatalar: İşlemsel zorlanma, tasarım dayanıklılığını aştığı zaman ortaya çıkan hatalar,
Üretimle İlgili Hatalar: Tasarım özellikleri, üretim sürecindeki faktörlerle bozulduğu zaman gözüken hatalar,
Kullanımla İlgili Hatalar: Normal çalışma ömrü esnasında aşırı işlemsel zorlama veya bakımla-ilgili sorunlardan kaynaklanan hatalar.

2. Sonuçlarına Göre Hata Sınıflandırması:

Felaket Getirici Hata: Ölüme ve çok büyük sistem hasarına yol açan hatalar,
Kritik Hata: Ciddi yaralanma, mal hasarına ve küçük sistem hasarına neden olabilen hatalar,
Marjinal Hata: Küçük yaralanma, küçük mal hasan veya küçük sistem hasarına neden olan hatalar,
Küçük Hata: Yaralanma, mal hasarına neden olmayan planlanmış bakım ve tamir gerektiren hatalar,
Önemsiz Hata: Etkileri hissedilmeyen hatalar.

3. Zamana Göre Hatalar:

Ani Hatalar: Ürün veya sistemin zorlanması sonucu işlevlerini aniden kaybetmesi sonucu ortaya çıkan hatalar,
Kademeli Hatalar: Aşınma ve eskimenin etkilerinin bir araya gelmesiyle zamanla ortaya çıkan hatalar.

4. Nedenlerine Göre Hatalar:

Ürün esaslı hata nedenlerine göre sınıflandırma:

İnsan gücünden kaynaklanan hatalar,
Malzemeden kaynaklanan hatalar,
Makineden kaynaklanan hatalar,
Yöntemden kaynaklanan hatalar,
Ölçme yöntemlerinden kaynaklanan hatalar,
Yönetimden kaynaklanan hatalar.

3.2 Üretim Hataları

Bir ürünün kullanıcıyı memnun etmek için kullanım esnasında sahip olması gereken özellikleri tasarım kalitesi yani sıra üretim kalitesine de bağlı olacaktır. Üretim faktörlerinden, insan, makine, malzeme ve yöntem gibi unsurların sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma, üretim kalitesini etkileyecektir. Hata olarak tanımlanan bu istenmeyen yön ve boyuttaki değişme, üretim hatasını oluşturacaktır. (Proje, 1997)

3.3 Ölçme Hataları

Ölçme hatası; hesaplanan değerle ölçülen cismin gerçek değeri oranındaki farktır. (ölçüleri cismin gerçek ölçü değeri çok seyrek olarak bilinir) (Greve, 1972) Bilimsel araştırmaların, sonuçları sayısal büyüklüklerle ifade edilebilen ölçmeler olmaksızın yürütülmesi düşünülemez. İmalatta, mamul veya parçalar için dizayn aşamasında saptanan ölçülerin şekil verme işlemleri sonunda gerçekleşme derecesinin bilinmesi zorunludur. Ayrıca işlemlerin uygulanması esnasında yapılan ara ölçmeler, tezgah ve takımların ayarlanması, işlem süresinin gereksiz yere uzamaması ve dolayısı ile maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük önem taşır.

Ölçme sonuçlarındaki değişmenin; biri imalat işlemleri diğeri ölçme aletleri olmak üzere iki kaynağı vardır. Ölçme tekniğinin temel sorunu, değişmelerin ne kadarının hangi kaynaktan doğduğunu tespit etmektir.

Ölçüm hatası, bir veya daha çok ölçüme dayanan bir durumun aktüel (şu anki) ve tahmini durumları arasındaki farktır. Bu şekilde tanımlanmış bilgi (data) durumunda, ölçüm hataları sınıflandırılmaların doğruluğuna bağlıdır (örneğin, reddedilen kabul edilir bölümlerin yüzdesi ya da kabul edilmiş ıskartaya çıkmış parçaların (bölümlerin) yüzdesi).

Ölçüm hataları işlem performansı dikkate alınarak miktarı belirlenmeli ve değerlendirilmelidir. Etkin istatistiksel proses kontrolü ve kalite kontrolü, işlem kontrol kararlarının verilebilmesi için cari bir taban oluşturan bilgiye ihtiyaç duyar. Bu daimi çeşitlere veya vasıflara uygulanır. Böylece, ölçüm hata değerlendirilmeleri herhangi bir SPC projesinde erkenden uygulamaya konulmalıdır. Ölçüm hatalarının kontrolü hangisi olursa olsun kalite kontrol planının mutlaka dahili bir işlem olmalıdır. (Proje, 1997)

Doğruluk muayene vasıtalarında uygulanırken, muayene standartları konusunda bir kabul üretilebilmesi için muayene sisteminin vasıtalarının yeteneklerine bağımlıdır. Doğruluk genellikle kalibrasyon ile kontrol edilir.

Tekrarlılık veya Açıklık:

Bir ölçüm sistemi hep aynı sonucu veriyorsa, tekrar ettiği söylenir. Ölçüm sisteminin aynı koşullar altında devamlı uygulandığında elde dilen varyasyonlar genellikle ölçüm sisteminde birbiriyle bağlantılı koşullar tarafından oluşmuştur. Bu bazen raslantısal varyasyon olarak adlandırılmıştır.

Yeniden Üretebilirlik:

Aynı ölçüm sistemini kullanan farklı bireyler aynı sonuçları alıyorlarsa, sonuçlara yeniden üretilebilinir denilir. Bu tanımın yeniden üretilebilirliğin klasik bilimsel tanımından farklı olduğunu not ediniz.

Stabillik (İstikrar):

Farklı zamanlardaki sonuçlar aynı ise sistem stabildir denilebilir.

Ölçümün Doğruluğunun Değerlendirilmesi:

Test doğruluğu, doğru değerleri bilinen (boyut, ağırlık, vs.) kalemlerin bir kaç sürekli okunumu alınarak analiz edilebilir. Tipik bir işletmede, test doğruluğu kalibrasyon sistemi ile dikkatlice kontrol edilir. Aynı zamanda bir muayene operasyonu testin geçerliliğini yeniden doğrulamak için periyodik olarak kullanılan standarta sahiptir. Vasıta ölçümleri kullanıldığı zaman “kalibrasyon” aktivitesi öğrenimdir. Kalite üzerinde hükme sahip istenecek bütün memurlar ürün kalite özelliklerini doğru olarak sınıflandırabilmek üzere eğitilmelidirler. Genellikle muayene standartları, fotoğraflar ve diğer araçlar gibi, muayene noktasında sağlanırlar, bu sayede bu işte çalışanlar bunlardan her zaman yararlanıp kendilerini “yeniden kalibre” edebilirler. (Pyzdek, 1989)

3.4 Malzeme Hataları

Malzeme hataları, malzeme üzerinde işlem yapan sistemin geometrisinin, özelliklerinin değişmesi veya imalat, depolama elde tutma, taşıma, muayene, kullanım ve Tamir işlemleri sırasında aşırı kuvvet uygulaması sonucunda, zorlanma ile oluşur.

Malzeme hatalarım iki sınıfta toplamak mümkündür. (Dasguptave Pecht, 1991):
Aşırı kullanma hataları,
Aşınma-eskime hataları.

3.5. Karar Vermede Hata

Karar verme, elde hazır bulunan tüm seçeneklerden, birini seçme sürecidir. Karar vermede amaç, sistemin n çok arzu edilen bir duruma gelmesini sağlamaktır. Karar verme durumunda olan kişi(ler), yani karar verici(ler) bazı nedenlerden dolayı, istenmeyen sonuçlara yol açarak hatalı kararlar verebilirler. (Proje, 1997)

3.6. Örnekleme Hataları
Örnekleme, özel durumlar dışında, daha ucuz, daha hızlı olduğu için % 100 muayene verme kullanılan bir muayenedir. Ancak, herhangi miktardaki ürünün kabul edilebilirliğine dönük yapılan kabul örneklemesinde daima bir hata yapma söz konusu olmaktadır.

Kabul örneklemesindeki bu hatalar iki sınıfta toplanır;
Kabul edilir nitelikteki bir partinin ürünün kabul edilmemesi ile ortaya çıkan hatalar,
Red edilmesi gereken bir parti ürünün kabul edilmesi el ortaya çıkan hatalar.

3.7. Mekanik Hatalar

Bir yapının, makinanın veya ondan beklenen fonksiyonu tatmin edici derecede yerine ivme yetisine sahip olmayan bir makina parçasının boyutlunda şeklinde veya malzeme özelliklerindeki değişimdir. Herhangi bir makina mühendisinin öncelikli sorumluluğu dizaynın fonksiyonlarının tavsiye edilen dizayn ömrüne sahip olduğunu garanti etmesi ve zamanda piyasada rekabet edebilir özellikte olmasıdır. Rekabet edebilir ürünlerin bir yandan zamanından önce oluşmuş mekanik hataların önüne geçerken, bir yandan da başarılı ması sadece dizayna hakim olabilecek bütün potansiyel hata modlarının göz önüne alınması ve değerlendirilmesiyle mümkün olabilir. Eğer mühendis potansiyel hata modlarını tanımak zorunda ise, en azından alanda gözlemlenen hata modlarının sıralarıyla ve bu hatalara yol açan koşullarla bilgilenmelidir. Eğer mühendis hatayı örneklemekte etkili olmak istiyorsa, analitik ve ya da pratik olarak hata tahminlerinde iyi bir çalışma deneyimine sahip olması zorunludur ki bu sayede önerilen dizayn ömrü süresince hatayı önleyebilecek dizaynları yapabilsin. Böylece şu açıktır ki hata analizi, tahmini ve ortadan kaldırılması başarılı olmak en bütün mühendisler için kritik öneme sahiptir.

Mekanik Hata Türleri:

Bütün mümkün hata modlarının tahminlerinin yapılabileceği bir sistemik sınıflandırılmanın oluşturulması tavsiye edilmiştir. Böyle bir sınıflandırma üç tanım kategorisi üzerine kurulmuştur: 1. Hata Manifestoları, 2. Hatayı Azaltan Öğeler, 3. Hatanın Lokasyonları (yerinin belirlenmesi). Her bir özel hata modu daha sonra bir ya da daha fazla manifestonun kombinasyonu ile birlikte bir ya da daha fazla hatayı azaltıcı öğe ve bir hatayı azaltıcı öğeye bir hata lokasyonu ile birlikte belirtilmiştir. Aslında yüzlerce kombinasyon sistematiksel olarak sıralanabilir. Sistemi daha detaylı açıklamak gerekirse, daha detaylı dört kategori geliştirebiliriz.

Hatanın dört manifestosu, bazı alt kategoriler:

Elastik formasyon (oluşum)
Plastik deformasyon
Kopma ve kırılma
Malzeme değişimi
· Metalürjik
· Kimyasal
· Nükleer (Collins, 1981)

3.8 Sistem Hataları

Takım ve techizatlar kaçınılmaz olarak hata yaparlar ve böyle bir şey tamamıyla güvenilir bir sistem için söz konusu değildir. Bir kalemin ne zaman hata yapacağını tahmin örmek olanaksızdır; hatta bir kalemin bir dahaki 30 saniye içinde hata yapmayacağım kesin bir şekilde söylemek bile mümkün değildir. Neticede takımın özel bir parçasının güvenilirliği üzerindeki tartışmalar tahminlerden daha ziyade istatistiksel analizler baz alınarak yapılır.

Benzer bir şekilde biri bir insan oğlunun hayattan beklentilerinin geçerliliği ile konuşabilir. Fakat bu o insanın hayat süresinin tahmini sırasında kullanılamaz. Genel terimler içerisinde sigara içmenin, alkolün, eksersiz yapmanın, oburluğun etkilerinin ne olduğunu söylemek mümkündür. Fakat bunu herkes bilir ki bütün bu günahlar içinde yaşamış biri çok ileri yaşlara kadar yaşamıştır. Endüstriyel terimlerle, bu koşullar altında bu sistemin 5 saat eksik ya da fazla hiç hatasız bir şekilde 1000 saat çalışabilecektir demek fizibil değildir. Fakat eğer çok sayıda istemler denenmişse, ortalama ömrü 1000 saat olurdu demek daha gerçekçi olacaktır.

Üretim yönetimi genellikle hatasız sistemlerden söz ederler. Bu başarılamaz, ama yedek gibi tekniklerin kullanımıyla istenilen düzeyde bir güvenilirlik sağlanabilir. Gerçekten istenen yüksek güvenilirlik olması bir sürpriz olmamalıdır.

Düşük güvenilirlik düşük maliyetlerle elde edilir, fakat yenileme adımları ve kayıp ürünler olarak ek masraflar da getirecektir. Güvenilirlik arttıkça, ürün kayıpları ve yenileme maliyetleri, güvenilirlik iyileşmelerinin daha çok “korumada kalma” amacı için ihtiyaç duyduğu ve üretimin kontrolü için gerekli olan noktaya kadar yükselecektir. Yedek gibi yüksek güvenilirlik teknikleri uygulanması oldukça pahalı olan tekniklerdir.

Bir çok işletme, bazı derecelere kadar, hataya toleranslıdır ve çoğu zaman hata modunun bazı formlarında çalışma eğilimindedirler. İyi işletme dizaynları bir hatanın tanımlandığı ve önlendiği zaman aralığı içinde çalışmasını güvenli, mantıklı ve ekonomik olarak devam ettirme yeteneğinde ve hataların etkilerini tahmin edebilen bir şekildedir. (Parr, 1995)

3.9 Yazılım Hataları

Yazılım hataları, ürün, donanımı, vb. gibi hatalarından farklı bir yapı göstermektedir. savar yazılımlarının kopyaları orijinalleriyle aynı olduğundan bunların arasındaki değişiklik söz konusu değildir, dolayısıyla buna bağlı bir hata beklenemez. Yazılım hataları beklenen fonksiyonları yerine getirememek şeklinde tanımlanır (Steward, 1988).

Yazılım hatalarının en önemli kaynağı insandır.
3.10. İnsan Hataları

l988’de Juran Sıfır-Hata üretimi en önemli engeli olan insan hatalarını dört sınıfta gruplamıştır.

Yanlış Yorumlama,
Rastlantılı Hata,
Teknik Eksikliği,
Kasıtlı Hatalar.

Yanlış Yorumlama

Herkesin bildiği gibi kelimeler çeşitli yorumlara maruz kalır. Benzer yorumlar sağlamak için kontrol listeleri ve örnekler ilave edilmiş kesin teodorik edilmelidir. Benzer şekilde ayrıntılı talimatlar, örnekler içererek nasıl özet ve hesaplama yapılacağı üzerinden sağlanmalıdır. Kritik durumlarda, resmi eğitimler insan sensörlerinin proses kapasitesini gerçeklemek için incelemeler ile sağlanmalıdır.

Rastlantılı Hatalar :

Bu tip hatalar amaçsız, tahmin edilemez ve genellikle kasıtsızdır. Hatayı yapan kişi o anda hata yaptığının farkında değildir.

Bu hataların tahmin edilemezliği datada bir rasgelelik meydana getirir. Bu hataların rasgele özelliği bize bunların tesadüfi bir tür olduğunu tanımlamamıza yardım eder. Bununla beraber çare seçiminde bir sınıf vardır, çünkü bu hataların kaynağı insan organizmasının tabii zayıflığıdır. (Süresiz olarak dikkatini muhafaza etme yetersizliği).

Belli bir dereceye kadar rastlantılı kotalar şu şekilde azaltılabilir:
Yetenek testi ile belirlenmiş görevlere en iyi uyan insanları belirleme,
Yorgunluğu ve monotonluğu önlemek için işi organize etmek; dinlenme zamanları ve görev rotasyonları gibi…

Ancak, tahammül edemediğimiz, insan güvenliğini etkileyen durumlar gibi rastlantılı hatalarda teknolojik çözümlere başvurulmalıdır. Hatalı çalışmada emniyet dizaynı, hata önleme, otomatik prosesler, gereksiz işlerden kurtulma, vs…

Teknik Eksikliği

Çok yaygın insan hatası çeşitlerinden biri insan sensörü bölümündeki eksik bilgidir. Bazı çalışanlar yaptıkları işin sırrını keşfetmişlerdir. (Metottaki küçük bir fark sonuçlarda yük farklılıklara sebebiyet verir). Kimin iş ile ilgili hüneri veya bir sırrı varsa çok iyi sonuç alır ve kimin hüneri veya sırrı eksikse kötü sonuçlar alır.

Çare, iyi olan ve iyi olmayanlar tarafından kullanılan metotları çalışmaktır.Genellikle böyle bir çalışma, sırrı keşfeder ve eğitimle diğer çalışanlara iletilir. Alternatif olarak sırrı teknoloji ile birleştirmek fizibil olabilir.

Kasıtlı Hatalar

Amaçlı ve kasıtlıdır. Hatayı yapan kişi hata yaptığını o anda bilir ve bunu devam ettirmeyi amaçlar. Kasıtlı hatalar farklı alt türler şeklinde karşımıza çıkar:

Savunma,
Renklendirme,
Taraf Tutma,
Gerek Görmeme.
Savunma:

Gerçeğe veya hayali şikayetlere karşı kendini koruma. örneğin, mesul tutma atmosferi çalışanları eğer suçlama ihtimali varsa yaptığını saklamaya teşvik eder.

Renklendirme:
Datayı, iş yükünü azaltma, hoşlanılmayan görevlerin önlenmesi, kendini büyütme, kötü haber taşıdığı için cezalandırılma korkusu gibi çeşitli amaçlar için kasıtlı olarak yanlış anlama.
İletişim açık olarak kurulduğu takdirde renklendirme azalır. Bu tip havayı yaratmak üst düzey bir lider olmaya bağlıdır. İnsan dışı iletişim kaynaklarına veya kanallarına yönelmek iyi bir fikir olabilir. Bilgisayarlar datayı işleyerek ve sonuçları direkt olarak kullanıcılara en az insan renklendirmesi ile ileterek geniş olanaklar yaratırlar.

Taraf Tutma:
İnsan algılamasındaki en tehlikeli hata kaynaklarından biridir. Renklendirmeye benzer, ancak kolay farkedilmeyen farklar vardır. Renklendirmede insan algıları gerçekleri bilir fakat kasıtlı olarak yanlış anlamalar veya bozulmalar yapar. Taraf tutmada bozulma çaresizce kasıtlı değildir. İnsan algılarının cevabını etkileyen içsel kuvvetler olabilir. Taraf tutma algılama planı dizaynında tabii bile olabilir. “Bir şeyi aklına koyma” taraf tutmanın bir formudur ve kalite planlamasında bir engel olabilir.

Gerek Görmeme:

İnsanın taraf tutma kaynaklarından biri de gerek görmeme olayıdır. Bir çok endüstride mevcut işçiler işyerindeki şartlara göre potansiyel sensörlerdir. Günlük hayatta, bu şartlarla yakın ilişkide olmakla, işçiler eksiklerini tamamladıkları kadar fırsatları da tamamlama durumundadırlar. Örneğin, bir oteldeki odacılar, komiler ve diğer çalışanlar odaların durumunu veya müşterilerin tepkisini rapor etmek zorundadırlar. Fakat, eğer çalışanlar raporlarının işletilmediğini farkederlerse, rapor tutmayı bırakırlar.

Eğer işçiler sensör olarak davranmalarının ödülünün haksız yere kabahatli bulunmaları olduğunu öğrenirlerse, bu durum gerek görmeme olayının en kötüsüdür.
İnsan sensörlerinin gerek görmeme davranışını minimize etmek için:

Data toplama planının yeniden gözden geçirilmiş dizaynını temin et,
Karmaşık dizaynlarda, dizayn yenileme takımı, istatistiksel dizaynlarla bilgili ve bu bilgilerden yoksun insanlarla iletişim kuracak birilerini içermelidir.
Hata oluşumlarına yapıcı olarak yaklaş. Gelecek hataları azaltmak için hep beraber neler yapabiliriz? Hepsinin üstünde, anında kabahat bulmadan kaçın
Çalışanları sensör olarak davranmaya zorladığında ya raporlarını değerlendir ya da neden yapmadığını açıkla.

3.10.1 İnsan Hatası Çeşitleri ve Çareleri

HATA ÇEŞİTLERİ ÇARELERİ
Yanlış Yorumlama
Raslantılı hatalar Yetenek testi
Yoğunluğu ve monotonluğu azaltmak
Hatalı çalışmalarda emniyet dizaynı
Gereksiz işleri elimine etmek
Hata-önleme
Otomasyon, robotlar
Teknik Eksikliği Başarılı işçilerin sırrını keşfetmek
Teknolojiyi yeniden gözden geçirerek
Yeniden yetiştirmek
Kasıtlı Hatalar
Savunma
Renklendirme
Taraf Tutma
Gerek Görmeme Data toplama planı dizaynını yeniden
Gözden geçirme sorumlu tutma atmosferinin ortadan kaldırılması
Raporların uygulanması veya neden sorusunun açıklanması,
Emirlerin yumuşatılması
Mesuliyet kurma
Amaçlarda dengeli kurgu sağlama
Kalite kontrolleri iletme, yapma teşvik
İşi yeniden oluşturma.

3.10.2 İnsan Hatasını Azaltmanın P1an1anması

Optimizasyon kavramının plancıların, iş gücü için, problem yaratmaktan kaçınmaya çalışmaları örnekleri ile sınırlandırılmaya ihtiyacı yoktur. Bu kavram p1ancıların işgücünün uzun süreli problemlerini çözmeyi üstlendikleri durumlara genişletilebilir. Bu noktada durum, insan hatasını azaltmayı planlar.
İnsanlar doğalarından dolayı hata-meyillidirler ve zamanın % 100’ünde dikkatlerini muhafaza edemezler, kassal çalışamazlar, bütün geçmiş olayları hatırlayamazlar ve % 100 doğru kararlar alamazlar. Bu hata-eğiliminin ötesinde insanlar kabiliyetlerinde farklılaşırlar. Bazıları öyle bir iş sırrı geliştirir ki bu sırrı bilmeyenlere üstünlük sağlarar. Bunlar kasıtlı olarak şirket kurallarını ihlal eder; örnek olarak, çalışanlar hataları rapor etmekten kaçınınlar; çünkü mevcut olan sorumlu bulma atmosferinin kötü haber getireceğini suçlayacağını hissedenler. Bazıları masum-görünüşlü ihlallerin kullanıcılara bir çok zarar verdiğinin farkında değildir, o yüzden kişisel rahatlık için veya hoş olmayan işleri önlemek için otorite dışı kestirme yollara başvururlar. Bazıları toplumdan gerçek veya hayali şikayetler için öc almak üzere kasıtlı olarak kuralları ihlal eden asilerdir.

Bir dereceye kadar, operasyon müdürleri hataları azaltabilirler. Bununla birlikte kalıntı, planlanan prosesin insan hatasını azaltmak için bazı araçlara ihtiyacı olduğunu isteyecek kadar geniştir. Bir çok plancı bu ihtiyacı fark etti ve insan hatasını azaltmak için bir çok planlama örneği ortaya çıktı.

İlki başlangıç noktası, insan hatası datalarını analiz etmek ve bunlara Pareto kuralını uygulamaktadır. Bazı can alıcı hata tipleri bireysel temelde özel planlama için adaydır. Mesela, bazı işçiler ısrarla diğerlerini kalite özelliklerinde saf dışı bırakırlar. Bunun sebebi özel bir sırra sahip olmasındandır. Bazı durumlarda ihtiyaç, metotlardaki farkları ortaya çıkarmak için sıra ile işçiler tarafından kullanılan metotları çalışmaktır, farklar genelde sırları içerir. Sır keşfedildiğinde, plancılar bu sırrı teknolojiye adapte etmeye veya bütün işçileri en iyi seviyeye getirmek için eğitim programına almaya çalışırlar.

İnsan görevlerini planlamada yararlı bir kural, iş yapılırken, işçiye mesaj taşınması için hızlı bir geri besleme sağlamaktır. Örnek olarak, kontrol panelindeki bir işçi düğmeye bastığında 3 geri besleme elde eder: Düğmenin şeklini hissetme, klik sesi, düğmenin bütün yolu gittiğinden işaret alma (herhangi bir rengin veya şeklin gözlenmesi gibi).

Başka bir yararlı kural, insan işini, insan dikkatini öncelikli olarak isteyecek bir şekilde dizayn etmektir. Eğer bir insan dikkatini sadece ve sadece işine yoğunlaştırmazsa, o görev yapılamaz. Bu noktada yaygın bir durum “kontrol” veya mamullerin kontrolüdür.

İnsan kontrolü iki şekilde yapılır:

1.Pasif işlerle: Dinlemek, bakmak, okumak Bu işler insan dikkatinin yanılmasına maruzdur. Ayrıca bu işler geride iz bırakmazlar ; kişinin dikkat gösterip göstermediğini bilmenin yolu yoktur.
2.Aktif işlerle: Klavye işleme, yazı yazma, konuşma. Bu işler dikkat göstermeden yapılamaz ve geride iz bırakırlar.

3.10.3 İnsan Hatalarını Önleme Kuralları

İki Japon yazar son zamanlarda hata önleme kurallarını genelleştirdiler (Takeshi Hitoshi Kume 1985). İnsan hatalarının sonuçlarından korunmak için alınacak yeniden gözden geçirirdiler.Bu durumlardan hata önleme metotlarını aşağıdaki gibi sınıflandırdılar:

Eliminasyon: Hata-meyilli operasyonları elimine etmek için teknolojiyi değiştirme anlamına gelir. Örnek; İşlem gören bazı malzemelerde işçi, tel ürüne zarar vermesin diye, yükselen tel ile ürün arasma, yumuşak bir parça sokar. Eliminasyon yükseltmede naylon bantlar kullanmayı içerir.
Yer Değiştirme: Bu metot hata-meyilli işlemi muhafaza ederek, işçiyi insan olmayan operatörle yer değiştirir. Örnek, bir işçi montajda yanlış bir parçayı yerleştirebilir. Bir robot bu çeşit hataları önler.
Kolaylaştırma: Bu metotta hem işçi hem de hata-meyilli işlem muhafaza edilir. Bununla birlikte işçiye hatayı azaltılacak araçlar sağlanır. Parçaların renk kodlanması bir örnektir.

Yazar yukarıdaki metodların genel bir deyimi olarak “oluşumu önleme”yi kullanırlar aşağıdaki iki metot “etkilerin minimizasyonu” adı altında sınıflandırılırlar:
Keşfetme: Bu metot insan hatası oluşumunu önlemek için hiç bir şey yapmaz. Bunun yerine, en yakın fırsatta zararı minimize etmek için hatayı bulmayı amaçlar. Çok yaygın bir örneği prosesler arasındaki otomatik test etmektir.
Yumuşatmak: Bu metotta da her insan hatasını önlemek için bir şey yapılmaz. Bununla birlikte, zararın önlenmesi için araçlar sağlanır. Genel bit örnek elektriksel araç-gereçlere zarar gelmesin diye sigorta kullanmaktır. (Juran, 1992)

BÖLÜM 4. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME YOLLARI

4.1 Hata Teşhisi

Hata teşhisinin amacı bir belirtiler topluluğunun etki ve etkilerini ortaya çıkarmaktır. Bir hata, bir cihazın varolan yapısı ile dizaynı arasındaki farktır. Cihaz hatalı olduğu zaman, davranışı beklenen davranışından farklıdır. Bir belini cihazın beklenen davranışı ile bağdaşmayan gözlemlenebilen bir olgudur: (Genesereth 1984 ve 1985)

Bir teşhis işlemi 4 basamaktan oluşur:

4.1.1 Hatanın Keşfi

Bir sistem içindeki bir hatanın fark edilmesidir. Bu üründeki bir hatanın gözlemlenmesi olabilir. Eğer herhangi bir hata varsa o zaman araştırma ürünün özelliklerinden sapmasını belirlemelidir. Bu analizin sonucu bazı belirtileri güçlendirirken diğerlerini reddetmelidir.

4.1.2 Hatanın İzolasyonu

Bir hatayı sistemin yeterince küçük bir alt bölümüne ya da modülüne doğru zorlamaktır. Bu basamakta, var olan hataların sebepleri hakkında hipotezler geliştirilmelidir. Bu sistemin nasıl işlediğine dair geniş bir bilgi, semptomlar ve nedenler arasındaki bağlantının ne olduğuna ihtiyaç gösterir.

4.1.3 Hatanın Tanımlanması

Bu hatanın sebebini gösterir. Bu basamakta en çok kullanılan hipotez teşhise varmak için uygulanandır. Eğer hatayı güçlendirecek hiçbir hipotez bulunamazsa o zaman yeni hipotezlerin bulunması için daha çok testin yapılması önem kazanır. Bu işlem kabul edilebilir bir teşhise varılana kadar tekrar edilir.

4.1.4 Hatanın Düzeltilmesi

Bu hataların önlenmesi için en uygun düzeltiyi faaliyetleri tavsiye eder.

Hata teşhisi böylece bir hipotez üretme ve tasdik etme işlemidir. Temel amaç hataların teşhisi için yeterli bilginin elde edilmesidir. Fakat, hipotez yaratma ve tasdik etme önemsiz olmayan bir iştir. Ele alınan problem yumağı hakkın da deneyim ve bilgiye ihtiyaç duyar. Bu iş, eğer tecrübe edilen hatalar daha önce ele alınmamışsa daha zorlaşır. Hata teşhisi işlemini otomatikleşme adına kendine özgü kuvvetli ve zayıf yönleri bulunan bir çok yaklaşım tavsiye edilmiştir. (Pham-Öztemel, 1996)

4.2 Temel Otomatik Hata Teşhis Teknikleri

4.2.1. Karar Ağaçları

Bunlar bir hatalı üniteyi Baolean algebra teorisi (Davis, 1984) temel alınarak yerinin belirlenmesi için yapılan minimum orandaki testler ve ölçümlerin genişletilmesi amacıyla geliştirilmiştir. Bu teknik sistemin iki basamaklı elementlerdeki “zor” hataların teşhisi için uygundur (Williams et al. 1994). Bu hata durumlarının birleşimi birçok çalışma isteğine ihtiyaç duyar. Aynı zamanda, bu metod masraf açısından bir hata durumlu cihaza uygulandığında etkin değildir.

4.2.2. Hata Sözlükleri

Değişik tipleks hatalarla ilgili belini ve isimlerin toplandığı sistemlerdir (Williams et. al. 1994). Hata sözlükleriyle ilgili bir eksiklik bütün hataların önceki bilgilerine ve bu hatalarla ilgili bütün belirtilere ihtiyaç duymasıdır. Bu önceki bilgiler her zaman bulunmayabilir. Hata sözlükleri tek ve bir çok ilişkili hatanın belirlenmesinde uygulanmıştır (İshida, 1985). En son durumda, hatalar arasındaki iç ilişkiler de bilinmelidir.

4.2.3 Model Temelli Teknikler

Teşhisi yapılacak cihazın yapısının düşünülmesine ek olarak davranışının, fonksiyonunun ve yapısının modellerinde kullanılmasıdır (Bankedar 1989, Stells 1989). Modellerin kullanılmasında dikkate değer avantajlar vardır. Kullanılan sistemin davranışının tahminini kolaylaştırır ve dizayn edilmiş fonksiyonun içine bir ışık tutar. Bundan dolayı aktüel ve tahmin edilen veriler arasındaki farkla gözlemlemek kolay olur. Model temelli hata teşhis tekniklerinin en önemli öğesi yeni ve beklenmeyen hataları ele alabilmesidir. Bu depolanmış expertizlerin sınırında yetersiz olan basit kural temelli tekniklerle mümkün değildir. Model temelli hata teşhis tekniklerinin tamlanması için ihtiyaç duyulan bilgi hali hazırda dizayn işleminde bulunur. Fakat, model temelli yaklaşımdaki temel problem doğru problemi bulmaktır. Teşhis verimliliği teşhis modeli kadar iyi olabilir. Meydana gelen karmaşıklıktan dolayı, bu teknikler pratikte geniş olarak uygulanmamışlardır.

Teşhis işlemi sorgulanan ürün veya sistemin yapısal ve fonksiyonel açıklamalarının analiziyle gibidir. Yeterli tecrübe ve işlem bilgisine, karar verme yeteneğine ve kesin durumlarda problem çözme yeteneğini gerektirir. Sahte bilgi teknikleri bu ısa doğal olarak bir çözüm getirebilirler. Özelde, problemlerin çözülmesinde ihtiyaç duyulan yeteneğin ekspertizine bağlıdır. Bilgi temelli araçlar zeki teşhis tekniklerini tamamlayarak teşhisçilere hataları düzeltmede ve modern üretimde istenen kaliteleri sağlamada yardımcı olmaları için kullanılabilir. (Pham-Öztemel, 1996)

4.3 Hataları Giderme Ve Hata Kaynaklarını Bulma

Yapılmış hataları aramak yerine, bunların nedenleri üzerine gidilerek hata kaynakları ortadan kaldırılacağından;

Kalitede süreklilik,
Fiyat, kalite, termin açılarından daha iyi rekabet olanağı,
Müşterinin güven duygusu,
Zaman içerisinde ve sistemin başarısı oranında kalite muayenelerinin kapsamının giderek daraltılması,
Yüksek verim,
Çağdaş bir çalışma ortamı,
Çalışanlarda yüksek motivasyon

sağlanmakta ve bu sebeple kalite, bu işle ilgili uzmanların bir görevi olmaktan çıkarak her seviyeden tüm çalışanların yaptıkları işte esas almaları gereken bir prensip halini almaktadır.
Bütün çabalara rağmen hata kaynaklarını tümden söküp atmak kolay kolay mümkün olmamakta ve bu nedenle mevcut hataları gidermek ve hata kaynaklarını bulmak için teknik, ticari ve organizasyonel nitelikte araçlara başvurulmaktadır. diğer yönden bakacak olursak şekil 2’de görülen bu yöntemler başarı derecemizin ölçülmesi için de kullanılabilecek birer araçtırlar.

Şekil-2: Kalite Sistemlerinde Mevcut Hataların ve Hata Kaynaklarının Saptanmasına İlişkin Yöntemler

4.3.1 Teknik Hata Göstergeleri

Teknik nitelikli hata göstergeleri olarak adlandırabileceğimiz
Kalite kontrol raporları ve bunların değerlendirilmesi sonucunda elde edilen istatistikler,
Mamullerin tip ve ömür testlerinin sonuçları, mamul auditleri,
Reklamasyon dökümanları,
Periyodik bakımlar,

bu grup içerisinde ele alınırlar.

Teknik hata göstergeleri olarak adlandırdığımız kalite kontrol işlemleri ve bunların değerlendirilmesiyle elde edilen hata istatistikleri reklamasyonlar ve bakım sistemi birer bilgi kaynağı olarak endüstrimizde uzun yıllardır kullanıldığından Simko’daki uygulamalara kısaca değinilecektir.

Kalite kontrol işlemlerini ele alacak olursak;

Malzeme Giriş Muayenesi yerli piyasadan, teslimatçı firmalardan ve yurt dışından temin edilen malzeme ve cihazlara, teslimatın büyüklüğüne göre % 100 veya örnekleme yöntemiyle uygulanmaktadır.
Ara kontrollar (LPK), özellikle ön imalatlardaki yarı mamullerin (plastik ve saç parçalar) üretimleri devam ederken, belirli zaman aralıklarında ve parti sonunda örnekleme yöntemiyle yapılmaktadır.
Son muayeneler üretimi tamamlanan her türlü mamul üzerinde (telefon santralleri, kesintisiz güç kaynakları, şalt panoları, telefonlar, otomatik sigortalar v.b.) gerek otomatik makinelere, gerekse manuel yöntemle yapılmaktadır.
Sevk muayenesi ise depoya sevk edilmek üzere bekleyen ambalajlanmış mamullere, ilgili kalite kontrol bölümü tarafından örnekleme yöntemiyle uygulanır.
Manuel Kalite Auditi üretim işlemleri dışında bir birim olan Kalite Mühendisliği Bölümü periyodik olarak mamul kalite auditleri uygulamakta ve depolardan alınan ambalajlanmış mamuller üzerinde, laboratuarlarda standartlara uygunluk, elektrik ve mekanik ömür testleri yapılmaktadır.

Bütün kalite kontrol aşamalarından elde edilen veriler, üretim işletmelerinin ve mamullerin özelliklerine uygun olarak günlük, haftalık, aylık ve quartallık periyotlarla değerlendirilerek raporlandırılmaktadır.

Aynı şekilde gerek reklamasyonların takibinden elde edilen bilgilerin gerekse imalat araçlarının bakımından elde edilen kapasite ve hassasiyet durumlarına ilişkin bilgilerin değerlendirilmesi sonuçta hata ve kaynaklarına ilişkin önemli ip uçları sağlamaktadır.

Bilinen ve uzun zamandır uygulanan bu yöntemlerden ziyade ülkemiz için yenı sayılabilecek kalite auditleri ve maliyetler konularına geçmek ve bunlara ilişkin uygulamalardan örnekler vermek istiyorum.

4.3.2 Organizasyonel Hata Göstergeleri-Sistem Auditleri

Organizasyonel hata göstergeleri ise gerek firma dahilinde çeşitli organizasyon birimlerinde, gerekse teslimatçılarda gerçekleştirilen kalite sistem auditleridir. Aynı şekilde TSE-DQS ya da MSE gibi tarafsız kuruluşlarca kalite sistemimizin etkinliğinin incelenmesine ve belgelendirilmesine ilişkin harici kalite auditleri de bu çerçevede değerlendirilmektedir.

Kalite auditi ; belirlenmiş yöntem, talimat, spesifıkasyon, norm, kural, program ve diğer dokümanların mevcudiyetlerinin ve etkin bir şekilde kullanıldıklarının somut deliller, muayene, kontrol ve değerlendirme yöntemleri vasıtasıyla belgelendirilmesidir. amaç; tarafsız bir gözle sistemi inceleyip, zayıf noktaları, eksiklik ve hataları ve bunlara ilişkin düzeltici önlemleri saptamak ve alınan bu önlemlerin etkinliğini izlemektir.

1985 yılında Amerikan Westinghouse firmasının bir reklam sloganında şu çarpıcı sözler yer almaktaydı; “Mükemellikten daha önemli tek bir şey vardır; o da bunun sürekliliğinin sağlanması”. Gerçekten de tecrübeler göstermiştir ki, periyodik olarak denetlenmedikçe kalite sisteminin etkinliği zaman içerisinde azalmakta ve bunun sonucunda hatalar baş göstermektedir. Böyle iniş çıkışlı bir seyirin arzu edilmeyeceği muhakkaktır. Gerek TS, DİN, CSA gibi ulusal gerekse ISO ve AQAP gibi uluslararası standartlar, kalite sistemlerinin, firmaların kendi bünyelerinde oluşturdukları organizasyon birimleri tarafından periyodik olarak ,kalite auditlerine tabi tutulmasını öngörmektedir. Ayrıca, savunma sanayi ve nükleer enerji projelerinden gelen talepler bir çok firmada bu alandaki çalışmaların başlamasına yol açmıştır. Kalite auditleri örneğin Türkiye’deki Siemens şirketlerinde 1984 yılında Akkuyu’da yapımı planlanan nükleer enerji santralı nedeniyle, Almanya Siemens Enerji Grubunun bazı bölümlerinde ise yine 1984 yılında bu kez Kanada’da gerçekleştirilen diğer bir nükleer enerji santralı projesiyle başlatılmıştır.

Bugüne kadar gerek yurt içi gerekse yurt dışında audit uygulamasına başlarken karşılaşılan ve sonuca ulaşılmasını engelleyen ya da en azından auditin etkinliğini azaltan bazı güçlüklerden söz etmek istiyorum,

Kalite auditine tabi tutulan açısından bakarsak;

İşimizi doğru yapıp yapmadığımız başkaları tarafından kontrol edilmektedir, bundan alınırız.
Alışık olmadığımız, dolayısıyla tam olarak cevaplandıramadığımız sorulara tabi oluruz, kendimize güvenimizi yitiririz,
Karşımızdakinin beklediği cevapları vermezsek, bunları raporuna yazacaktır, hatalı duruma düşeriz,
Çok daha tecrübeli olduğumuz halde bize yaptığımız işi iyileştirmemiz konusunda önerilerde bulunurlar, kendimizi yetersiz hissederiz.

Benzer şekilde olaya bu kez de auditörler (sistem denetçileri) açısından bakarsak;

Audite tabi tutulmak istemeyen kişileri audite tabi tutmak zorunda olduğunuzu hissedersiniz,
Göreviniz bu kişilerin gerekli şartlara uygun çalışıp çalışmadıklarını saptamaktır, fakat maalesef çoğu zaman bu şartlara uyulmadığını, belki de bu şartları anlamadıklarını ya da hiç bilmediklerini görür, karşınızdakilerin bu işten hoşlanmadıklarını hissedersiniz,
Elde ettiğiniz olumlu ve olumsuz sonuçları not eder ve ilgili birim sorumluları tarafından kabul edileceğini umarak raporunuzda belirtirsiniz,
Kalite konularında sizden daha az tecrübeye sahip bu kişilere yardımcı olmak ister, fakat tavsiyelerinizin pek istekle karşılanmadığını görerek üzülürsünüz.

Doğaldır ki, iyi planlandığı ve yürütüldüğü takdirde yukarıda sıralanan bu güçlüklerin görülmediği ve kolayca üstesinden gelindiği uygulamalar da mevcuttur. Bunun için öncelikle;

Üst yönetimin firma dahilinde kalite auditleri uygulanacağına karar vermesi, bu kararını gerekçesi ve zamanıyla firma çalışanlarına açıklaması ve audit yürütecek kişileri belirlemesi gerekmektedir. Bu sayede audite tabi tutulacak personel kendisini buna hazırlar ve auditi bir rahatsızlık olarak değil, tam tersi yaptığı işin onaylanması olarak görür.
Auditörlerini talimatlarının mevcudiyetine ve bunlara uygun çalışıldığına dair yalnızca somut delillere itibar etmesi ve bunlara ilişkin açık ve net sorular sorması, karşısındaki kişilerin de şaşırmasından ve rencide edilmeden istenilen bilgileri vermesini sağlayacaktır.
Auditörler bulundukları olumlu ya da olumsuz sonuçlara ilişkin somut delilleri, yorum yapmadan ve karşısındaki kişilere değerlendirmeye tabi tutuldukları hissini vermeden not etmelidir.
Aynı şekilde auditörlerin karşı taraftan talep edilmeden düzeltici önlemlere ilişkin önerilerde bulunmaması, gerektiğinde yalnızca kalite sistemi açısından değerlendirme yapması ve bu konudaki karar alma girişimini ilgili bölüm personeline bırakması yerinde olur. Şekil 4’de de görüleceği üzere kalite auditleri kapsam bakımından üçe ayrılırlar:

4.3.2.1 Kuruluş İçi Kalite Sistem Auditleri

Daha önce de belirtildiği üzere gerek kalite sisteminin uygunluğunun ve etkinliğini belirlemek, gerekse ilgili kalite sistem standartlarının şartlarını sağlamak için uygulananlar. Kuruluşun kalite sorumlusu tarafından audite tabi tutulacak bölüm yöneticilerine danışılarak hazırlanan bir yıllık plan çerçevesinde hangi tarihte (örneğin takvim haftası) hangi bölümde audit yapılacağı mümkünse bu auditin hangi auditörler tarafından gerçekleştirileceği verilir. Audit tarihinden yeterli bir süre önceden (örneğin en az bir ay) ilgili bölümle temasa geçilerek kesin uygulama tarihi hangi günler audit yapılacak, ve buna paralel olarak detay plan belirlenmektedir. Auditi etkin kılabilmek ve mümkün olan en kısa sürede tamamlayabilmek amacıyla ziyaret edilecek bölümün iş akışları organizasyonu, görev tarifleri, kullandığı formlar, kalite dokümantasyonu ve son kalite audit raporu incelenir ve hangi gün hangi saatte, hangi bölümün ziyaret edileceği ve hangi hususların görüşüleceği belirtilen bir detay plan hazırlanır.

KALİTE SİSTEM STANDARTLARI VE KURULUŞ İÇİ AUDİTLERİ
Standart İlgili Madde Standart İlgili Madde
TS IS 9001(1991) 4.17 TS ISO 9002 (1991) 4.16
DIN ISO 9001(1987) 4.17 DIN ISO 9001 (1987) 4.16
ISO 9001 (1987) 4.17 ISO 9002 (1987) 4.16
CSA 2.299.1 (1987) 3.3
AQAP 1 (1984) 203

Şekil-3: Ulusal ve uluslararası standartlar, kalite sistemlerinin, kuruluşların kendi bünyelerinde oluşturdukları organizasyonlar tarafından periyodik olarak kuruluş içi kalite auditleri (denetimlerine) tabi tutulmasını öngörmektedir.

4.3.2.2 Müşteri (Alıcı) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri

Müşteriler diğer bir deyişle alıcılar tarafından satıcı/üretici firmanın kalite sisteminin kendi kalite sisteminin kendi kalite kriterlerine veya uluslararası kalite sistem standartlarına uygun olup olmadığının belirlenmesi amacıyla uygulanan auditlerdir. Müşteri kuruluşun bu işle görevlendirilmiş bölümü (satın alma, kalite vb.) tarafından gerçekleştirilen bu tür auditler yaygın biçimde “yan sanayi auditleri/denetimleri” olarak adlandırılırlar. Mamulün ötesinde mamulün üretildiği sistemi denetleyerek güvence unsurunu artırması açısından mal ve hizmet satın alınan tedarikçilerde kalite sistem auditleri uygulanması tüketici ya da kullanıcıya ulaşan son mamul/hizmette kalitenin sağlanabilmesi için şarttır.

Burada dikkat edilmesi gereken en önemli husus yan sanayi ya da en genel anlamıyla tedarikçilerin büyüklüğü ve uyguladığı teknoloji ile müşteri tarafından talep edilen sistem kriterlerinin birbirleriyle uyumlu olmasıdır.

4.3.2.3 Bağımsız Belgelendirme Kuruluşları Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri

Bu tür auditler danışmanlık ve eğitim yapmayan, konuya taraf herhangi bir kurum ve kuruluşun etkisinden bağımsız belgelendirme kuruluşları tarafından kalite sisteminin ulusal ve uluslararası kalite sistem standartlarına uygunluğunu saptamak ve bu durumu bir kalite sistem belgesiyle belgelendirmek için uygulanır. Sistem auditlerinde en genelde üzerinde durulan hususlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

Organizasyonel açıdan her bölümün iş akış planı, görev ve sorumlulukların tariflendiği organizasyon planları, prosedürler, iş talimatları,
Geliştirme ve tasarım konusunda sağlıklı bir bilgi akışının sağlanmış olması, sonuçların bir kontrol mekanizmasından geçirilip geçirilmediği,
Satın alma konusunda kalite taleplerinin belirlenmiş olması, teslimatçı firma seçiminde alınan kriterler ve teslim alınan malzemelerin kontrolü,
İmalat ve dokümanların hazırlanması, kontrolü ve dağıtımına ilişkin düzenlemelerin mevcudiyeti,
İmalat şartlarının kontrol altında bulundurulması amacıyla tüm imalat ve kalite kontrol adımlarının belirlenmiş olması, uygun ölçü ve kontrol, alet ve cihazlarının kullanımı ve kalite kontrol istatistiklerinin tutulması,
Hataların belirlenmesi ve kaydedilmesi ve düzeltici önlemlerin alınmasına ilişkin yöntemler.
Audit sonunda hazırlanan raporda değerlendirilmiş olan organizasyon birimi ya da kuruluş, uygulamada esas alınan kriterler, standart ve dokümantasyon, audite katılanlar belirlenmiş olan hata ve eksiklikler ile bunları gidermek için alınacak önlemler ve terminler yer alır.

4.3.3 Ticari Hata Göstergeleri-Kalite Maliyetleri

Kalite maliyetleri konusuna girmeden önce bu konuda, merkezi ABD’de bulunan Quality Circle Institute adlı kuruluşun Genel Müdür yardımcısı olan Jeff Dewar’ın ilginç bir yaklaşımını aktarmak istiyorum. “Neden kaliteyi para olarak ifade ediyoruz” sorusuna Dewar “çünkü para konuştuğu zaman herkes dinler” şeklinde cevap vermekte ve eklemektedir. “bunun yanı sıra, ölçemediğiniz bir şeyi yönetemezsiniz.”

“Kalite Maliyetleri terimi, üzerinde tartışılan bir terim olduğundan öncelikle bunun tanımlanması yerinde olur. Nedir kalite maliyetleri? DIN 553 5O’yi inceleyecek olursak “Kalite Maliyetleri” meydana gelebilecek hataları önleme amacıyla yürütülen faaliyetlerin, planı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim aşamalarında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir. Diğer bir deyişle kalite maliyetleri üçe ayrılmaktadır; sırasıyla önleme amaçlı maliyetler, değerlendirme maliyetleri ve dahili ve harici hata maliyetleri olmak üzere üç grup söz konusudur.

Amerikan Kalite Kontrol Derneği (ASQC) Kalite Maliyetleri Komitesi editörü John T. Hagan tarafından yayınlanan “Principles of Quality Costs” adlı el kitabında verilmiş olan kalite maliyetleri tablosu oldukça detaylı bir biçimde bu gruplandırmayı vermektedir. Burada bu detaya girilmemekle birlikte alt başlıklar kısaca açıklanacaktır.

1964-1982 yılları arasında Alman Kalite Derneği’nin başkanlığını yürütmüş olan Prof Dr, Walter Massing bir yazısında DİN 55350’deki kalite maliyetleri tarifine ilişkin şu görüşleri ileri sürmektedir:

“Bu tarifle kalite, ambalaj ve transport gibi mamul dışında, mamulden ayrı bir kavram gibi görülmeye çalışılmaktadır; sanki mamulün üretilmesi bir görev, bunun hatadan arındırılması ise ayrı bir görevmiş gibi. Halbuki bir işletmede çalışan her elemanın görevi zaten işini zamanında, öngörülen maliyetlerde ve hatasız yapmak değil midir?”

Kendisi, önleme amaçlı maliyetleri ve değerlendirme maliyetlerini reddetmektedir. Buna gerekçe olarak önleme maliyetlerinin bir çok belirsizlikler içerdiğini örneklerle vurgulayarak; hataları önlemek amacıyla alınacak tüm önlemler kastedildiğinde daha yeni teknolojiyle çalışarak daha az hata yapıldığından- yeni makine ve diğer üretim araçlarına ilişkin yatırımların, üretim şartlarını iyileştirerek hata yapılması olasılığını azaltacağından ışıklandırma, klima vb. çevre şartlarındaki değişikliklerin de önleme maliyetleri içerisinde yer alması gerekeceğini öne sürmektedir.

Benzer şekilde “Değerlendirme Maliyetleri” başlığı altında toplanan kalite kontrol faaliyetlerinin ise “Hata Maliyetleri” başlığı altında ele alınması gerektiğini, çünkü hata meydana gelme olasılığı sıfır olan bir yerde, kimsenin olmayan hataları aramak için zaman ve para ayırmayacağını savunmaktadır. Prof Dr. Masing “Kalite Maliyetleri” terimine ilişkin eleştirilerinin haklılığına dair 40’lı yılların sonu ile 50’li yılların başında “Kalite Maliyetleri­Quality Costs” deyiminin doğduğu ABD’nde, Amerika Kalite Kontrol Derneği-ASQC eski başkanlarından Dr. James Harrington’un kitabını “Kötü Kalite Maliyetleri-Poor Quality Costs” adı altında yayınlamasını örnek göstermektedir.
Bu tarihlerde Dr. Feigenbaum’un geliştirdiği “Kalite Maliyetleri Raporlama Sistemi­Quality Cost Reporting” üretim sistemindeki hataları saptama konusunda büyük avantajlar sağlamaktaydı. Fakat günümüze kadar yaşanan yaklaşık 40 yıllık tecrübenin sonucunda “Kalite Maliyetleri” terimi yerine “Quality Related Costs” ya da olumsuzluğu daha da vurgulamak açısından ‘Cost of Pofr Quality” terimlerini kullanma eğilimi yaygınlaşmaktadır. Almanca literatürde de benzer şekilde “Qualitateskosten” terimi yerine “Fehlleistungsaufwand”, “Kosten flir nicht erreichte Qualitaet” ya da “Nonkonformitaetskosten” gibi terimler kullanılır hale gelmiştir, ki bunları dilimize Kalitesizlik, Kötü Kalite, ya da Hatalı Üretim Maliyetleri olarak alabiliriz.

Bir kaynakta konuya ilişkin şu sözler yer almaktadır; “Kalite Maliyetleri” terimi sanki bu masrafların az bir kısmı hataların giderilmesine, geriye kalan büyük çoğunluğu ise doğrudan kalitenin yükseltilmesine sarf ediliyormuş izlenimi vermektedir Halbuki, bu terim, kalite ve hata gibi birbirine zıt kavramların toplamıdır ve ne yazık ki, bu zıtlıkların beraberliğinde ikinci terim her zaman birinciden büyüktür”. Gerçekten de değerlendirme maliyetleri ile hata maliyetlerinin toplamının tüm kalite maliyetleri içerisindeki payı değişik kaynaklarda % 90’ın üzerinde olarak verilmektedir. Bu durumda, hiç yapılmaması gereken hataları aramak ve bunları gidermek ya da ayıklamak için sarf edilen masraflara “Kalite Maliyeti” demenin yanlışlığı ortadadır.

Literatürde, kalite konusuna yönelik ayrı bir maliyet muhasebesi sisteminin oluşturulması yerine, içerisine masraf yeri ve gider konto numaraları vasıtasıyla hata maliyetlerinin de öteden beri hesaplandığı mevcut muhasebe sisteminin gereksinimler doğrultusunda tadil edilmesinin daha uygun olacağı görüşü yaygındır.

Önleme maliyetlerini ele alalım. Önleme faaliyetleri ve bunları sonucunda ortaya çıkan maliyetlere ilişkin bir sınır çizmenin zorluğundan bahsedilmişti. Gerçekten de kaliteyi yükseltmeye hataları önlemeye yönelik her çalışma, her önlem buraya dahil edilebilir. Fakat buna rağmen literatürde önerilen bir çözüm; olaya bu kadar geniş açıdan bakmadan, çalışma alanı yalnızca önleme faaliyetlerini kapsayan ve kendilerine ait bir masraf yeri numarası olan organizasyon birimlerinin ve yine kendine ait bir masraf konto numarası olan önlemeye yönelik faaliyetlerin ayrılmasını öngörmektedir. Burada amaç; hataları aramak ve gidermek yerine, hata sebeplerini ortadan kaldırmak üzere harcanan çabanın diğerlerine oranını yaklaşık olarak da olsa belirlemektir.

Kalite Güvenliği dokümantasyonunun hazırlanması ve güncelleştirilmesi,
Kalite auditlerinin planlanması, uygulanması ve alınan önlemlerin takibi,
Kalite güvenliği sisteminin tanıtıcı ,kalite bilincini artırıcı program ve seminerlerin gerçekleştirilmesi,
Sistemdeki hataları bulmak ve iyileştirici önlemler almak konusunda diğer bölümlere destek olunması,
Kalibrasyon Merkezi tarafından yürütülmekte olan mevcut ve yeni satın alınan ölçü alt v cihazlarının kalibrasyonuna ilişkin giderler ve
Firma dahilinde yürütülen her türlü eğitim faaliyetli ile,
İş verimini, dolayısıyla kaliteyi yükseltmek, çalışanların yaptıkları işle daha fazla ilgilenmelerini sağlamak ve işbirliğini güçlendirmek amacıyla tüm dünyadaki Siemens şirketlerinde başlatılmış olan Geliştirme teklifleri müessesesi giderleri de yine önleme Maliyetleri kapsamına alınmıştır.

Değerlendirme maliyetleri ise bir işletmenin imalat, mal giriş ve laboratuar bölümlerindeki muayene faaliyetleri sonucunda ortaya çıkmakta olup,

Giriş kontrol muayeneleri,
Harici teslimat malzeme ve cihazların ve fabrika mamul ve yarı mamullerinin laboratuarlarda yapılan tip ve ömür testleri,
Kalite kontrol bölümleri tarafından yarı mamul ve mamule göre uygulanan % 100 veya istatistiksel muayeneler,
Kalite kontrol cihaz ve aparat yapımı,
Kalite kontrol plan ve dokümanları ile kalite istatistiklerinin hazırlanması,
Teslimatçı firmaların üretimlerinin desteklenmesi amacıyla bilgi ve araç gereç yardımı,
Kalite istatistiklerinin incelenerek kalite sorunlarının saptanması ve düzeltilmesi işlemlerinin Değerlendirme Maliyetleri kapsamında ele alınmaktadır.

Hata maliyetlerinin derlenmesi ek masraf , bekleme ve garanti giderleri konto numaraları ile gerçekleştirilmektedir. Dahili Hata Maliyetleri; hurda ek, işçilik, malzeme kaybı, seçme-ayırma, tekrarlanan kalite kontrol işlemleri ve hata sebeplerinin araştırılması başlıkları altında Teslimattan önceki Ek Masraflar ile malzeme eksikliği, imalatta görülen hatalar ve iş olmamasından dolayı yapılan beklemeler şeklinde değerlendirilmektedir.

Buna karşın Harici Hata Maliyetleri ise Teslimattan Sonraki Hata Maliyetleri ile Garanti Giderleri olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Teslimattan sonraki hata maliyetleri içine hurda, ek işçilik, vb. gibi yukarıda sayılmış olan ek masraf kalemleri ile yol ve transport giderleri girmekte, Garanti Giderleri ise siparişin gerçekleştirilmemsi veya gecikmesi sonucunda mukavele hükümleri gereğince ödenen bedelleri kapsamaktadır.

Simko’da gerek dahili gerekse harici ek masrafların belirlenmesi amacıyla “Ek işçilik ve ek malzeme talep sistemleri” kurulmuş olup bunlar sipariş maliyeti dışında ek maliyetleri görebilme olanağı sağlamakta ve uygulanan maliyet muhasebesi sistemiyle yapılan ek masrafların yani ek işçilik ve ek malzeme giderlerinin, mamullere ve nedenlere göre dağılımı elde edilebilmektedir.

Görüleceği üzere hatalı üretim maliyetlerinin değerlendirilmesi, üretim sisteminin zayıf noktalarının bulunmamsı açısından büyük önem taşımaktadır. Söz konusu zaafiyetlerin kesin olarak belirlenebilmesi ve sağlıklı bir tanım konabilmesi ise maliyetler ve üretim kapasiteleri gibi değişkenlerin etkisinin boyutsuz sayılarla ortadan kaldırılması ya da en azından azaltılmasıyla olur.

Örneğin ciroya, hatalı üretim maliyetlerine ya da herhangi bir maliyet grubuna, örneğin “Teslimattan önceki ek masraflara” bölünerek, elde edilen değerler gerek o zaman diliminde farklı maliyetlerin toplam içerisindeki paylarının karşılaştırılmasında gerekse herhangi bir maliyet payının zaman içerisindeki değişimlerinin izlenmesinde değerlendirilir. Ayrıca yine bu çerçevede planlanan maliyetlerle, gerçekleşen maliyetlerin karşılaştırılması mümkündür. (Güven, 1993)

4.4 Hata Önleme Sistemi

Açık İletişimin Oluşturulması:
· Süpervizörleri insan ilişkileri konusunda eğit.
· Çalışanları kalite problemleri hakkında bilgilendir.
· Çalışanların kendi kalite performansları için sorumluluk kabul etmelerini sağla,
· Çalışanları kendi çalışma alanları içindeki kalite problemlerini problem analiz
sistemi kullanarak belirlemeleri konusunda destekle,

2. Operasyon sistemini değiştir.
Kritik önlem sistemlerini belirle; operasyon prosedürlerini idareyi önleyici oluşumu, eğitim, üretim akışı, araç kontrolü ve teminat kontrolünü standardize et.

3. Müşteriden geri beslenimin (feed back) sistemini başlat.

Müşteri problemlerini iyi tanımladığı bir sistem yaratmayı garanti altına al.
Ev içi belirleyicilerle müşteri problemleri hakkında ilgili ol.
Dahili müşterilerde performansını göstermek için geri beslenim (feed back) sistemlerini geliştir.
Büyük ürün değişimlerinde arttırılmış müşteri alan incelemesini kullan.

4.Anahtar kalite ve prodüktivite belirleyicileri geliştir.

Sistemi bütün zamanlar için arzık, yeniden işleme, değişim parçalarını içeren hataları ve test sonucu ıskartaları belirleyecek şekilde bir departmant içindeki bütün kaynaklarla tamamla.
Sistemi prodüktivite çeşitliliğinin kaynaklarını tanımlamada tamamla. Anahtar belirleyiciler önleyici oluşum oranları, makine çalışmama süreleri ve üretim kaybı sebeplerini içerir.
Anahtar belirleyicilerin haftalık grafik özetlerini hazırla,

5. Sorun çözen takımları kullan.
Anahtar kalite ve prodüktivite belirleyicilerinden Poreto analizini geliştir.
Önemli soruları belirleyecek takımlar kur.
Problemleri çözmek için 10 basamakta problem analiz sistemini kullan.

6.İşlem ilişkilerini tanımla.
İşlem çıkışındaki çeşitliliğin potansiyel dağılım işlem parametrelerini tanımlayan bir işlem akışı diyagramı hazırla.
İşlem ilişki tablosu hazırla.

Operasyonla bölüm karakterlerini listele ve tip kodlarını belirle.
Girdi ve çıktı etkilerini not ederek karakteristik bir matriks hazırla.
Güvenlik fonksiyon ve müşteri kriterini düşünerek önem derecelerini
belirle.
İşlem kontrol faktörlerini önlerine önemlerine göre sırala.
Önden giden analizlerden kontrol derecelerini belirle.

7.İşlem kontrol olanları geliştir ve tamamla.
Her işlem operasyonu için bir operasyon kontrol planı hazırla.

Bölüm özelliklerini ve kritik işlem parametreleri kontrol dereceleri, özellikleri ve teminat bilgileri ile listele.
Hem istenen kontrol düzeyini hem de işlem hacmini içeren bir kontrol metodu seç.
Ölçümlerin ne zaman ne kadar ve hangi metotla yapılacağını tanımlayan örnek bir plan seç.
İşlem hacminin son üç değerlendirmesini rapor et ve stabil olmayan işlemleri not et.
Teminat tekrarlılığının son üç değerlendirmesini rapor et
Önceki planların tamamlandığını garanti eden bir takip sistemi kullan.

Bütün kontrol metotları için faaliyet kuralları oluştur.
Departman için bir alarm sistemi geliştir.
Sorumlulukları sırala ve zaman tablosunu kullanarak tamamlamaları ortaya koy.

8.Giren malzemenin hatalarını önleyici bir sistem geliştir.
Tek-kaynak, uzun-dönemli ilişkiler oluşturmaya çalış.
Malzeme sağlayanlarla kendi hata önleyici sistemlerini ve problem çözme şekilleri geliştirmek için beraber çalış.
Bürokrasiyi daima azalt; anında malzeme kontrolüne yönel.

9.Yönetim değerlendirme sistemi üzerinde dur.
İyileşmede ve problem çözümünde yönetimden katılım iste.
İşin yapıldığı ve problemlerin önlendiği değerlendirme sistemleri üzerinde yönetimi yoğunlaştır.
Problemleri önlemeyen sistemleri değiştir.

10. Devamlı iyileşen bir mantık geliştir.Yönetimi önlem-oryantasvon sistemleri oluşturma üzerinde odakla.
Kısa süreli performans hedeflerini ortadan kaldır. (Kane, 1989)

BÖLÜM 5. KALİTE MALİYETLERİ

5.1 Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez. Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.
Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

Önlem:

a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi hataları
önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem masraflarıdır.
e. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma siparişleri, isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.
f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite
mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve maliyetleri içerir.

Belirleme:

Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını
içerir.
1.Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,
2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içerir

Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının istenilen
doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

3. Hata:

a. Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b. Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c. Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi, kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için harcananlar.

d. Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.
e. Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi: Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den farklıdır.

f. Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa organizasyonu için harcananları içerir.

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın maliyetleri kontrol imkanı verir. Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir. Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

5.2 Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi
Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur ki çalışanların davranışlarıyla ilgili olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.
Kaliteye yönelik çalışanların davranışları büyük bir oranda patronları ve üst yönetim tarafından ne istendiği doğrultusundaki inanışları ve bir dereceye kadar iyileştirme programında kişisel olarak katılımlarıyla belirlenir. Yönetimin kalite iyileştirmesine katılımı bütün çalışanları tarafından görülebilir olmalıdır. İlk sıra süpervizörler başarılı bir kalite iyileştirme programında anahtar rolü oynarlar. Kendi insanlarını etkileyen etmenleri görmeli ve anlamalıdır.

Üründeki hataların önlenmesi için formal programlar yıllardan beridir bazı firmalar tarafından kullanılmaktadır, fakat genelde kullanılmamışlardır. Bu programların bazı örnekleri;
Yeni ürün çeşitlendirme programları ki bunlar yeni ürünlerin yeniden üretilmesi, araştırılması için kanıtlanmış olmasına ihtiyaç duyar.
Organizasyonun bütün bölümlerinin bir grup tarafından temsil edilen dizaynlarının detaylı ve tamamıyla yeni ve önemli olarak değişmesidir.
Malzeme sağlayanların seçim programı bir sipariş verilmeden önce istenilen kaliteyi sağlamak yeteneğinde olabilmesinin değerlendirilmesine ihtiyaç duyar.
Yüksek olan hatalarının maliyetlerine sebep olmadan önce problemlerin gerçekliğinin test edilmesi
Kritik işlere yerleştirilmiş çalışanların eğitim ve test edilmeleri.

Ürün konfigrasyonları, ve iş performanslarının sonucu, parça hesaplarının içindeki hataların önüne geçmek için kendi teçhizat ve manuel işlemlerini oluşturan Shingo’nun konseptleri özellikle fiıll otomatikasyonun çok pahalı olduğu veya pratik olmadığı durumlarda uygun görülür. (Grimm, 1987)

5.3 Hata Maliyetleri

Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünlerini de içine alan maliyetleri içerir. Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

5.3.1 Dahili Hata Maliyetleri:

Bu grup üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce keşfedilen yetersiz kalite sonucundaki maliyetleri içine alır.

1. Hurda (Artık): Bu kategori parça, birleşikler, parça bileşkeleri, malzemeler. formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite istemlerini karşılayamaması ve bir daha ekonomik olarak yeniden istenimi mümkün olması sonucundaki kayıplar dolayısıyla oluşmuş maliyetleri içine alır. Malzeme maliyetleri kadar, işçilik ve hurdaya çıkmış maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar. (Kazara ya da önlenmesi mümkün olmayan malzeme kaybı buraya dahil edilmemiştir).

2. Yeniden İşleme, Tamir Etme ve Yer Değişimi: Bu kategori istenen kaliteye ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale getirecek planlama ve istihsal aktivitelerinin maliyet]erini kapsar.

3.Yeniden Muayene ve Yeniden Test Etme: Bu kategori daha önce yetersiz olan ürün kalemlerinin yeniden istenme, tamir ya da malzemenin yenilenme işlemi (yeniden kullanımı) olayını izleyen en mütakip test edilişin sonucunda oluşan maliyetleri içine alır.

4.Uygunsuzluğun Teşhisi: Bu kategori, ürünlerin başarısız kalemlerinin analiz edilmesi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının üstesinden gelinmesi için düzeltici aktivitelerin ve sebeplerin oluşturulması için yapılan çalışmalar için yapılan maliyetleri içerir.

5. Hatalı-Kalem Tasarrufunun Belirlenmesi: Bu kategori, malzemenin yeniden kullanımı operasyon ya da diğer hatalı ürün kalemlerinin, birleşimlerin ve malzemelerin tasarruf çalışmalarının yapılması ve tekrarlanmasını meydana getirecek çalışmaların maliyetlerini içerir. Bu tasarruf kararlarına varmada önemli olan bağıl testleri ve değişmeleri içerir. Fakat hataların düzeltilimini takip eden yeniden muayene ve yeniden test etmenin masraflarını içermez.

6.Ölü Zaman: (Makinelerin özellikle bilgisayarların çalışmama süreleri) (Rutin): Bu kategori hatalı ürün kalemleri, bileşikleri ve malzemeleri sonucunda meydana gelen işsiz vasıtaların, ekipmanların ve memuriyetin masraflarını içerir. Aynı zamanda üretim programıyla ilişkili kesintilerin maliyetlerini da kapsar.
7.İndirim (Derecenin Aşağı Çekilimi): Bu kategori uygun olmayan ürünlerin fiyatlarının indirilmesi gerekliliği ve kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan değişiler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içine alır.

5.3.2 Harici Hata Maliyetleri:

Bu bölüm üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

1.Şikayetler: Bu kategori alınan şikayetler, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış yetersiz kalitenin bir sonucu olan telafi ya da değiştirmeler sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

2. Ruhsat ya da Garanti Talepleri: Bu kategori ruhsat veya garanti terimleri altında oluşan mesuliyetin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş ve malzeme maliyetlerini içine alır.

3. Üründen Mesuliyet Talepleri: Bu kategori, ürünün kalite noksanlığı sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucunda meydana gelen maliyetleri içine alır. Masraflar müşterinin seçiciliği, geri dönüş sonucunda veya diğer tarafta düşük kalitenin sonucu olarak maliyetlerin şirkete transfer üretici tarafından harcanan nakliye, dağıtımı, yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri de kapsar.

4. İmtiyazlar (Teslimler): Bu kategoriye müşteri tarafından kabul edilmiş uygunsuz özelliklerinden dolayı bir ürünün fiyatında yapılan indirimin bir sonucu olan maliyetleri içerir.

5. İyi Niyet Kaybı ve Satışlar: Düşük ürün kalitesine bağlı olarak önceki piyasa bölümlerinden gelen siparişlerin azalması veya dursaması yüzünden meydana gelen kar kaybı bu kategori içindedir.

6. Ürünün Geri Dönmesinin Masrafları: Bu kategori bir takım güvensiz, tehlikeli ve şüpheli ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler müşterinin mekanında yapılan tamiratlar kadar bu kategori içinde yar alır. (Taylor, 1990)

5.4 Hata Maliyetlerinin Azaltılması

Bu bölüm etkin düzeltici faaliyet programı üzerinde dört basamağı tartışmakta ve her bir basamağı oluşturmak için yapılmak üzere bulunmuş bazı teknikleri açıklamaktadır.

1. Bütün insanları problemin varlığı ve mümkün etkileri konusunda bilgilendir,
2. Ortak problemi çözmek için diğerlerinde istek uyandır,
Katılanın diğerleri ile birlikte problemin lojistik araştırmasını planla ve uygula,
Karar verilen faaliyeti izle. (Grimm, 1987)

BÖLÜM 6. SIFIR HATA

6.1. Sıfır Hata Kavramı

Sıfır Hata kavramı, “işi ilk defada doğru yap” yaklaşımı olarak da ele alınmaktadır. Bu amacın başarılması bireylerin yaklaşımı veya isteği ile orantılıdır. Bu isteğe verilecek cevap her zaman üç maddenin farkında olmaktır. Bunlar;
Görevinin önemli olduğunun farkında olmak,
Üzerinde çalıştığı ürünün önemli olduğunun farkında olmak,
Yönetimin, çabalamanın önemli olduğunu düşündüğünün farkında olmak.

Sıfır Hata, kalite kontrol ve kalite güvence sistemlerini uygulayarak hataların nedenlerini belirleyici ve hataların ortaya çıkmasını önleyici çabaların tümüdür (Brisa, 1993). Sıfır Hata yaklaşımının hedefi, sıfır müşteri şikayetidir. Bu faaliyetler şu başlıklar altında toplanabilir;
Güvence Sıfır Hataları: Müşteriye hatasız ürün temin etmek için kurulan kalite güvence sistemleri,
Önleme Sıfır Hataları: Karşılaşılan kalite sorunlarının tekrarlanmasını önleyici sistemler,
Küçük Sıfır Hatalar: Küçük sıfır hata çalışmaları, işletmenin bütününde çalışanların sorun çözümüne katkılarını sağalamaya yönelik sistemlerdir (Brisa, 1993).

Sıfır hata, sadece ürünlerde hiçbir kusur olmaması anlamını taşımamaktadır. Sıfır hata faaliyeti, ürünün tasarımındaki her aşamasını, pazarlama ve yönetim sürecinin tüm aşamalarını kapsamalıdır. Sıfır hata ise, ara düzeltmeler ve hatası olmayan bir ürünün üretimine yöneliktir. Bu anlayışa göre, zamanında teslim edilmemiş, en iyi ürün bile değerinden biraz kaybedecektir. Bu nedenle sıfır hata, hatasızlık anlamına gelmemektedir. Ayrıca sıfır hata için, herkes ya da her grup kendi işini ilk seferinde en iyi yapmaya ve kişiler görevlerini yaparken işletmenin hedeflerine yöneltilmeye özendirilmesi önemlidir.
Sıfır hata hedefine ulaşılmasında yapılması gereken faaliyetlerden bir diğeri de, kalite kontrol faaliyetlerinin sadece kalite kontrol elemanlarına değil, üretim faaliyetleri ile uğraşan tüm personele kaydırılması şeklindedir. Bu yaklaşım ise TKK felsefesi ve İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) yaklaşımını ortaya koymuştur. Sıfır hata hedefine ulaşılmasında bir başka aşama ise, dışarıdan sağlanan parçaların sıfır hatalı olmasının sağlanmasıdır. Günümüzde bu kavram işletmelerde “kalite güvence sistemi”nin kurulması ile sağlanmaktadır ve dışarıdan sağlanan parçaların tedariğinde kalite kontrol olayından, tamamen kalite sağlama olayına doğru bir eğilim söz konusu olmaktadır (Pekdemir, 1992).

6.2. Sıfır Hata Kavramının Gelişimi

Sıfır Hatanın geçmişi 1961-1962 yıllarında, Florida’daki Martin işletmesinin Cape Canaveral’a Pershing füzelerini sıfır fark ile teslim etmesine dayanır. Bundan kısa bir süre sonra, General R.W.Hurst, Birleşmiş Milletler ordusu füze komuta yardımcı kumandanı, Pershing füzesi teslimatının zamanından bir ay önce yapılmasını talep etti. Martin işletmesi bu durumu kabul etti ve Pershing takımına bildirdi. Bu teslimat başarıyla gerçekleştirildiğinde, sıfır fark fikri çalışanlara tam anlamıyla ulaşmıştır. Bu sonuç Sıfır Hata programının başlangıcıdır.

Programın, üst yönetimden basit bir çalışana kadar en iyi sonuçları vermesi için çok iyi planlanıp, dikkatlice organize edilmesi gerekir (Örneğin üst yönetim, orta yönetimi hem öğretmeli hem de motive etmeli, orta yönetim de aynı şeyi ustabaşılara yapmalı). Bütün program çalışanın zorlanarak değil kendi isteğiyle en iyiyi yapmasını amaçlar. Yönetim takımı, çalışanlarını Sıfır Hata programına motive etmeden önce, bu programı zevkle kabul etmelidir. Programın başarıya ulaşması için bütün çalışanların programa inanması gerekir. Bu, çalışana işin önemi kabul ettirilerek başarılır. Bu çalışanı kutlayarak veya sırtını sıvazlayarak başarılamaz. Çalışana, hareket ve örneklerle işinin iyi yapılmaya değeceği gösterilerek ikna edilmelidir (Stephan, 1979).

Değişiklik olsun diye değişiklik yapmak genellikle israftır. Ancak adım adım ilerleyen, amaçlı bir değişiklik, iş hayatında kalan ve gelişen ekonomik durumları veya rekabet ettiklerini umursamayan bir organizasyonun sembolüdür. Bu da Sıfır Hata ile olur. Sıfır Hata yeni bir şey değildir. Dikkatlice organize edilmiş bir temel üzerine oturtulmuş ses getiren bir iş uygulamasıdır (Halpin, 1966).

6.3. Sıfır Hata Uygulama Programı

Sıfır Hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan kalite teminat metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında hataların önlenmesine verilir. Bu amacı başarmak için kalite kontrol önleme tekniklerine yatırım yapılır. Birçok işletme, başlangıçta paralarını üretim sonrası kalite kontrol yerine, hata-önleme programına yatırırsa, kalite maliyetlerini azaltabilir. Uzun vadede, Sıfır Hata programı üründe hata aramadan daha ucuz olacaktır. Bununla birlikte, maliyet düşüşü yanında Sıfır Hatanın başka yararları da vardır.

Sıfır Hata programı, işçileri yaptıkları işin kalitesini daha üst bir seviyeye çıkarmasını başarmak için doğrudan ve dolaylı organize ve motive etmede araştırılan motivasyonel çalışmanın önemli bir parçasıdır. Bu orijinal Sıfır Hata programını tereddütsüz bazı endüstrilerde uygulamak gerekir. Sıfır Hata programının doğası onun hiç bitmeyen bir dava olmasıdır. Bu Sıfır Hatadan daha ötesi olmayan hiçbir şeyin kabul edilmediği bir felsefe değişimidir. Bu yolda beş sene gibi çalışılınca, hataları % 0. 1 seviyesine indirebiliriz. Ancak bu düzeyde iken bile hata problemini elimine etmek için araştırmalara devam etmek gerekir (Roches, 1988).

Sıfır Hata programlarının temel özellikleri aşağıdaki gibidir (Wild, 1990);
Bir motivasyonel paketin amacı, operatörün kişisel olarak kontrol ettiği ürünlerde hataları azaltmasıdır.
Bir önleme paketinin amacı yönetim kontrollü hatları azaltmaktır. Hata Sebebini Kaldırma (HSK) etrafında merkezlenen bu paketi takip eden analizler, işverenler ve yöneticiler tarafından yapılması gereken faaliyetlerdir. Bu analizlerin başında Poka-Yoke tekniği gelmektedir.
Çalışanlara tam vaktinde geri besleme sağlamak için ilgili prosedürlerin düzenlenmesidir.
Etkin bir Sıfır Hata programı aşağıdaki maddeleri içermektedir (Wild, 1990);
Kalite problemleri üzerine kurulan bir model veya başarılacak kalite hedefleri, bu hedeflere ulaşamamanın sebepleri,
Motivasyonel programı kurabilmek için iyi bir yapılanma ve hedeflerin başarılması,
Programın kurulması ve işletilmesinde kalite hedeflerinin başarılması ve kalite problemlerinin çözümüne katkıda bulunanlar,
Gelişmelerin sağlanması için belli hedeflerin seçilmesi,
Hedeflerin başarısını sağlamak için basit, düzgün, düzenlenmiş prosedürlerin kurulması,
Üst yönetimle ilişkileri arttırmak için ilgili prosedürlerin kurulması.

6.4. İstatistiksel Kalite Kontrolün Sıfır Hata Ortamında Sınırlı Rolü

Birçok Japon üretici arasında geçerli olan eğilim, üretim bazında, yüksek kaliteli ürünler için istatistiksel kalite kontrolün (SQC) terk edilmesini tasdik eder. Shiego Shingo, Toyota Üretim Sisteminin geliştiricisi ( orijinal tam zamanında üretim sistemi) ve uluslar arası tanınmış kalite kontrol uzmanı, son zamanlarda şöyle yazmıştır : “Tüme varımsal istatistik kalite kontrol alanında gereksiz hale gelmiştir.” Böyle bir büyük heyecan kaybı tam da Amerikan firmalarının SQC’nin global yarıştaki rolünde yüksek kaliteli ürünler için Amerikan üreticilerinin farkında olmadığı bir şey mi vardır?

SQC’nin Üretimdeki yerini avantaj ve dezavantajları ile inceleyeceğiz. Daha sonra SQC’nin sınırlarından arınmış diğer teknikleri sürekli kalite gelişimi çerçevesinde tartışacağız. Bugünkü yüksek kalite seviyesinde rekabet için dizayn edilmiş kalite teminatı programı içindeki SQC’nin rolünü belirleyerek sonuca ulaşacağız.

6.4.1. İstatistiğin Çekiciliği

SQC’nin cazibesini anlamak kolaydır. Kalite kontrole, tahmin ve hipotez testleri bilgileri ile genişletilmiş az sayıda test ile işlem yapmasına izin verir. Aynı zamanda, daha ucuz ve %100 kontrolle desteklenmiş kesin testlere de izin verir. Ancak % 100 kontroldeki monotonluk ve tekrarlar, kalite kontrolcünün hatalı parçaları elimine etmemesine kadar varan sıkıntı ve yorgunluk hissi verir. Kontrolcünün üründe hasara sebep olduğu durumlarda da, istatistiksel yaklaşım uygundur. Fakat belki de SQC’nin en derim etkisi bilgi toplama ve geri besleme süreçlerindeki rasyonelizasyon ve sistematizasyon üzerine olmuştur. Juran, kalite yönetimi bilgisi ile dünya çapında tanınan yazar, söyle der: “Olayların ilerlemesine istatistiksel araçların katkısı bilgi toplama ve analizi sistemetize etmek için olmuştur. Bu sistematik yaklaşım, datanın toplanması, analiz edilmesi ve yorumlamasının nasıl yapılacağına dair bir rehber olmuştur. “

Stewart, bu yüzyıl başlarında Bell laboratuarlarının kalite uzmanı, istatistiği proses kontrolleri çağından “bilgi verici” kontrol çağına doğru yaklaşmıştır. Bu ileri adımla, üretim “yargı” kontrol çağından “bilgi verici” kontrol çağına doğru yaklaşmıştır. İstatistiksel süreç kontrolü gerçekleştirmek için data gereklidir. Bu data sistematik bilgi toplamaya ve ürün kontrolüne zorlayacaktır. Böyle bir bilgi eksikliğinde üretim sürecinin gerçek doğası tamamıyla anlaşılamaz ve mevcudiyetinde ise kalite üzerine daha iyi kararlar alınabilir. Eğer süreç kontrolden çıkarsa, hataların sebebini takip ederek keşfedecek yeterli datanın hazır olması gereklidir. Bilginin ve yapısal bilgi toplamanın öneminin anlaşılması, istatistikçilerin kalite teminatı fonksiyonuna yaptıkları önemli katkı olabilir.

6.4.2. SQC’nin Sınırlamaları

SQC çekicidir. Matematiksel ve teknik bilgilerle sağlam olarak desteklenmiş bir kalite kontrol sistemi teklif eder. Ancak, istatistik kalite teminatı görevinde karmaşaya düşebilir. Shingo şöyle gözlemler : 1Gerçek kalite kontrol güya istatistik kullanımı gerektirir. İstatistik sadece bir araç olduğu halde , bazen o kadar önemli olduğu düşünülür ki kalite kontrolün asıl amacı unutulur.”

Bazı durumlarda, SQC güçlü ve gerkli bir kalite teminatı olabilir ; ancak yüksek performansı garanti etmez. Birçok faktör kalite gelişimindeki kabiliyetini belli bir noktayı geçmeyecek şekilde sınırlar:
SQC kalite teminatı sağlamaz.
SQC, yönetimi, kalite fonksiyonundan ayırmak için çalışabilir.
SQC işçiye seçim hakkı vermeme doğrultusunda çalışabilir.
SQC ilerleyen kalite gelişimine engel olabilir.
SQC istatistikçileri aşırı derecede bir role teşvik edebilir.
SQC maliyetli olabilir.

1950’lerin başlarında, Deming ve Juran Japonya’da kalite kontrol üzerine ders vermişler ve Japon üreticileri SQC ile tanıştırmışlardır. Bunun sonucunda, savaş sonrası Japon endüstrisindeki başarılarda rol alarak haklı bir itibar kazanmışlardır. SQC’nin kalite gelişimine olan önemli katkısını açıkça tanıtırken, Deming ve Juran kaliteyi SQC tekniklerini oluşturmaktan daha basit bir yöne çekmişlerdir : “İstatistiksel araçlar hakkında düşünürken, araçları son ile karıştırmamak önemlidir. Son amaç karar yapmayı geliştirmektir. “ Bu mesaj, yüksek kaliteli ürünleri ile ün yapmış, Japon üreticiler tarafından açıkça anlaşılmış ve uygulanmıştır. Bu firmalar SQC sınırlamalarını alarak kalite teminatı fonksiyonunu geliştirmeye devam etmiştir. Çabaları, kalite teminatı sürecini, sıfır hata üretim ortamına ve gelişen kalite ve daha yüksek verimlilik sağlamak için iş gücünün yetkisine doğru yönlendirmektir. Bu kalite teminat araçlarının bir kısmı burada tanıtılacaktır.

6.4.3. Kalite Teminat Araçları

Uygun durumlarda SQC kendisinden hem maliyetli hem de verim açısından daha yüksek performans gelişimi gösteren kontrol metotlarıyla yer değiştirilir. Sezgi dışı görünmesine rağmen bu kontrol metotları az zaman ve az maliyet içerir. Bunlar hata önleme araçları, birbirini takip eden ve oto kontrol mekanizmaları, kaynak kontrol ve otonomasyon gibi metotlardır.

6.4.3.1. Poka Yoke (Hata Önlem)

Bir poka yoke aracı, hatanın sürekli oluşmasını önleyecek ve yok edecek şekilde dizayn edilmiş bir araçtır : Bu tip sistemler genellikle az bir hayal gücü gerektirir ve gayet ucuz olabilir. Belirli tip yanlışlıklardan meydana gelen hataları bir daha oluşmalarını imkansız kılarak yok ederler.

Shingo ,poka-yoke nin geliştiricisi, poka yoke yaklaşımının basitliği ve düşük maliyetli oluşumu göstermek için şu örneği verir:

İzolasyon bandı televizyon kabinleri 10 yerden uygulanmaktaydı. Geçmişte, izolasyon bandının 8 cm şeritleri bir çubuk üzerine dizilirdi ve ihtiyaç olduğunda buradan alınıp televizyon kabinleri uygulanırdı. Ancak bazen şeritler kullanılmıyordu ve böylece aşağıdaki poka-yoke yaklaşımını benimsedi.

Bandın şeritler ilk önce 102lu gruplar halinde çubuğa takıldı. Böylece eğer işçi bir şeridi kabine uygulanmamış ise, çok çabuk bir şekilde çubuğun üzerinde 10’lu gruptan birinin kaldığını fark edecekti. Bu noktadan ,işçiler tüm 10 şeridin de uygulanmasını asla ihmal etmediler.

Poka yoke yaklaşımının gücü, ne karmaşık istatistiğe ne de teknolojiye gereksinim duymayan hata önleme kabiliyetidir. Kuzey Hindistan kentlerinden olan Surajpur’daki DCM Toyota Kamyon fabrikasında son zaman çalışmalarından biri araştırılırken ,yazarlar tesadüfen bir poka yoke oluşturmuşlardır. Üretilen uzun araçların civatalarını sıkmayı sağlamak için, proseste kullanılan vida anahtarları bir kova boya içinde muhafaza edilir. Bir cıvata takılmadığında, renk farklılığından eksikliği göze batar. Bu olayda, zeka ucuz bir çözüm elde etmiştir. Poka yoke araçları bununla birlikte, elektronik sensörle, sınır düğümleri, optik tarayıcılar ve başka aletleri de içerebilir.Biz örneklerimizi poka yoke nin basitliği ve yaratıcılığına dikkat için düşük teknoloji ile sınırlıyoruz.

Poka yoke ,hatanın nedenini anlayan herhangi biri tarafından kullanılabilen kalite teminat aracıdır. İlginç olan, bir çok sürekli gelişim (kaizen) programında prosesten etkilenen, poka yoke aracının hatayı düzeltmesini en çok arzulayan kişi olan işçidir. Bir kere hata farkedildiğinde , pokayoke açıklığı ve erişilebilirliği onu çalıştıran kalitelerdir. (Toyota Motor Şirketinin her makinesi ortalama 12 poka-yoke aracı ile donatılmıştır.) Poka-yoke hataların kaynağı doğru anlaşıldığında oluşturulur. Shingo’nun poka-yoke kavramı fazla içeren en uygun olanıdır. SQC’nin geleneksel olarak uygulanmadığı alanlarda da poka yoke güçlü bir araç olabilir. Örnek olarak, birçok ofis, değişik raslantılı hata çeşitleri bulacak ve izin vermeyecek şekilde kolayca programlanabilen bilgisayarlar ile etkileşim halindedir.

6.4.3.2. Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol

Birbirini takip eden kontrol, önceki proseslerde üretilen hatalı parçaların üzerinde fiziksel olarak işlem yapılmaması için sonra gelen proseslerin dizayn edilmedir. Bütün delikler uygun bir şekilde levha üzerine delinmedikçe, levha bir sonraki makinaya uymayacaktır: Bir parça gerçek uzunluğunda kesilmediği sürece, bir sonraki prosese uygunluk göstermeyecektir. Birbirini takip eden kontrol geri besleme için gerekli olan zamanı kısaltır; işçi işlemden sonra hata oluştuğunu hemen bilir ve bir sonraki prosese geçmeden problemi düzeltebilir. Bu alet SQC’den daha hızlı değildir; aynı zamanda %100 hata düzeltmeyi garanti eder.

Otokontrol, birbirini takip eden kontrolle aynı prensipleri kullanır; ancak operasyonda çalışan işçinin kendi çıktısı kontrol etmesine gereksinim vardır. Bu durumda geri besleme zamanı daha da kısalır. Bir kere daha pokayoke araçları otokontrol süreçleri için büyük önem taşır. Eğer çalışırsa, birinin kendi ürettiğini kontrol etmesini en idealdir. Çünkü ürünün uygunluk kararı organizasyonun en alt seviyelerinde verilir. Fakat bunun başarılı olabilmesi için destekleyici bir iş çevresine sahip olmak büyük önem taşır. Otokontrol metotlarının çalışması için Juran dört şartı listeler:

Kalite şüphe götürmez bir şekilde ilk öncelik olmalıdır.
İşçiler ve yönetim arasında karşılıklı bir güven oluşmalıdır.
İşçiler, yüksek kalite iş için gerekli tüm araçlara sahip olmalıdır.
İşçiler ,ürün uygunluk kararını verecek ve buna sağladıklarını test edecek şekilde eğitilmelidir.

6.4.3.3. Kaynak Kontrol

Sıfır Hata ailesinin üçüncü üyesi olan kaynak kontrol,yanlışlıklar hataya dönüşür ve eğer yanlışlıklar yok edilirse ,hatalar da oluşmaz gözlemini temel alır. Hatayı beklemeden, yanlışlık oluşmadan önce(tercih edilir) veya yanlışlık oluştuğunda problemi çözmek için hareket geçirilir. Shingo tarafından önerilen kaynak kontrol felsefesi şunları içerir:

Tam bir bakım programı, makinalar aşınmadan veya bozulmadan önce makinaların kontrolü ve çizelgelere göre parçalarını yeniden yerleştirilmesi,
Doğru malzemelerin doğru olarak kullanılmasını sağlamak için planlama adımında uygun iş proseslerine gerekli dikkatin gösterilmesi.
Çıktılardaki bütün değişikliklerin yok edilmesi.
Ham malzemelerin hasara uğradığı durumlarda dikkatli kontrol.
Poka-yoke araçları oluşturma.

Kaynak kontrolün amacı hatanın kaynağına inerek onu yok etmektir. Son zamanlarda yukarıdaki aşamaları gerçekleştiren bir plastik püskürtme parçaları kalıplama firması ile çalışma fırsatı bulduk. Çıktılardaki uyuşmazlığın kaynağını kontrol etmek için, firma bütün plastik hammaddelerin sabit bir sıcaklık ve nem düzeyinde muhafaza ediyor. Sıcaklık ve nemi en sıkı toleranslarda tutmak havadaki en küçük toz parçacıklarını bile filtre etmek üzere fabrikaya çok pahalı bir klima kontrol sistemi yerleştiriliyor. Bütün kalıplama makinalarına titiz olarak bakılıyor ve önemli parçalar yeniden yerleştiriliyor. Bunlara ek olarak, beklenmedik yıpranmalar için, bütün makinalar her dört yılda bir değiştiriliyor. Bu uygulamalar üzerine fikirleri sorulan rakipler bu kadarın aşırı olduğunu söylediler. Ancak firma hala diğerlerine en düşük hata oranına sahiptir ve çok karmaşık parça üretimindeki sıkıntısı çok azdır.

6.4.3.4. Otonomasyon

Otomatik tesisat çoğunlukla insanlardan daha tutarlıdır. Bununla birlikte, eğer proses kusurlu bir şekilde işlerse ve yakından kontrol edilmemişse, hatalar büyük miktarda oluşur. Otonomasyon veya “insan temasıyla otomatikleşme” bu problemi çözer. Bir otonomatik makine büyük miktardaki hata üretim olasılığını yok etmek üzer otomatik durdurma aletleri, poke yoke (hata yapmaz) araçları ve sabit pozisyon durdurma gibi cihazlarla donatılmıştır. Otonomatik üretimde bir şey yanlış gittiğinde, hata çıktı vermektense makine kapanacaktır. “Otonomasyon” kelimesi yeni olabilir; ancak fikir yeni değildir. Deneyimli bir arkadaş 1951’de Ford Motor Şirketinde gözlemlediği bir örneği bizimle paylaştı. Otomatik transfer hatları olan bir karmaşık alet delme istasyonu sınır düğmeleri ile donatılmıştır. Bu düğmeler, her delme çevriminden sonra çubukların tek tek parçalara temasıyla hatalı aletleri kontrol ederdi. Çubuklar parçalara temas etmediğinde, bu delme parçasının kırıldığını ve içerde kaldığını gösterdi. Sınır düğmeleri parlak bir ışığı faaliyete sokar, transfer hattı durur ve istasyon yeniden normale dönene kadar kapatılırdı. Otonomasyon, açıklanan diğer Sıfır Hata araçları gibi hatalar yüzünden oluşan problemleri tamamıyla ortadan kaldırır.

BÖLÜM 7. HATA ÖNLEME TEKNİKLERİ

7.1. Olası Hata Türü Ve Etkisi Analizi (OHTEA)

Kurulmuş bir prosesin, üretime hazır hale gelmesinin ardından veya üretime geçmiş bir proseste, önemli olan prosesin veya ürünün güvenilirliğini sağlamaktır. Güvenilirlik ürünlerin veya prosesin önemli bir özelliğidir. Aynı zamanda müşteri tatminini sağlamakta etkisi çok fazla olan bir faktördür. Müşteriler kullandıkları ürünün hizmet süresinin uzun ve aynı zamanda sorunsuz bir süreç olmasını isterler.( Feigenbaum,A.V.,1991.Total Quality Control,Revised 3. Ed. Mc Graw Hill Book Co. Singapore)

Bu bağlamda ürünün veya prosesin güvenilirliğini sağlamak için atılacak adım ortaya çıkabilecek olan hataların türlerini ve bunların ürün ya da prosese etkilerini belirleyebilecek bir risk analizinin yapılması ve kurulacak veya kurulmuş olan bir prosesin güvenirliğinin kontrol altına alınmasıdır. Uygulamada risk analizinde eski ve yeni anlayışlar Tablo 1′de problem, kayıplar ve güvenilirlik açısından karşılaştırılmıştır.

Tablo 1 Risk analizinde eski ve yeni anlayışların karşılaştırılması.

Olası Hata Türü ve Etkisi Analizi (OHTEA) öncelikli olarak ürün ve proses geliştirme üzerine eğilen, disiplinli bir tasarım gözden geçirmedir. OHTEA tekniğinin öncelikli amaçları:
Ürün veya proseste oluşabilecek potansiyel hataları önceden belirleyerek bu hataların oluşmasını engellemek.
Nihai ürünün müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladığından emin olmak için, planlanan imalat ve montaj prosesleriyle bağıntılı olarak bir ürünün tasarım karakteristiklerini analiz etmek.
Potansiyel hata türleri belirlendiğinde, onları ortadan kaldırmak için düzeltici önlemleri almak veya sürekli bir şekilde onların oluşma potansiyelleri azaltmak.
Montaj veya imalat prosesi için, sistemin dayandığı neden ve ilkeleri de dökümünte etmek.
Titizlikle uygulandığı durumlarda, bir OHTEA; proses geliştirilmesinde mühendislerin düşüncelerini (deneyim ve geçmişteki problemlere dayanarak, mantık örgüsü içerisinde yanlız gidebilecek her birimin analizini içeren) özetlemek.

OHTEA tekniğinin temeli, ürüne umulan müşteri ihtiyaçlarını kazandırmak amacıyla tasarım karakteristiklerini planlanan üretim ve montaj yöntemleri ile göreceli olarak karşılaştırmaktır. Birbirinden farklı yetenek ve deneyim sahibi kişilerin bir araya gelerek oluşturdukları bir takımın çalışması olarak ortaya çıkar. Yöntemin uygulanması esnasında yapılan değerlendirmede hataların önceliğini açıklayan üç bileşen mevcuttur. Bunlar:
Hatanın frekansını belirten “olasılık”
Hatanın ciddiyetini belirten “şiddet”
Hatanın müşteriye ulaşmadan tespit edilmesini belirten “keşfedilebilirlik”

bileşenleridir. Bu üç bileşenin belirlenen rakamsal değerleri birbiriyle çarpılarak belirlenen Risk Öncelik Göstergesi (RÖG) problemlerin önceliğinin belirlenmesini sağlar.

OHTEA tekniği çalışmaları koruyucu hareketler olarak düşünülmüştür. Bunlar müşteriyi tatmin etmek için veya QS 9000 almak için yapılan gerçek sonrası tatbikatlar değildir. Açık bir OHTEA için zaman ve kaynaklar tasarım ve proses geliştirme esnasında ayarlanmalıdır. Çünkü bu şekilde tasarım ve proses değişimleri çok kolay ve ucuz şekilde uygulanabilir.

OHTEA tekniği aşağıda sıralanan şekilde bir çeşitliliğe sahiptir ve buradan görüleceği gibi uygulama alanları her türlü üretim ve hizmet şeklini kapsamaktadır.

Tasarım OHTEA: Potansiyel veya bilinen hata türlerini tanımlayan, ilk üretim gerçekleşmeden hataların tanımlanması ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasını sağlayan bir yöntemdir.
Proses OHTEA:Tasarım OHTEA ve müşteri tarafından tanımlanmış olan kalite, güvenilirlik, maliyet ve verimlilik kriterlerini sağlamak için mühendislik çözümleri üretmeyi hedefleyen bir yöntemdir.
Hizmet OHTEA: Müşteri hizmetlerini geliştirmek bağlamında üretim, kalite güvence ve pazarlama koordinasyonu ile uygulanan bir yöntemdir.
Sistem OHTEA: Bütün donanımların ve tasarımın tamamlanmasının sonrasında üretim, kalite güvence gibi sistemlerin akışını optimize etmek için kullanılan bir yöntemdir.

Bir kalite sisteminde OHTEA’nın rolü Şekil.1’ de verilmiştir.

Şekil.1 Kalite sisteminde OHTEA’nın rolü.

7.2. Hata Ağacı Analizi

HAA ürünle ilgili kritik hataların veya ana (majör) hataların, sebeperinin ve potansiyel karşıt önlemlerinin şematik gösterimidir. Bu teknik yeni ürün tasarımı veya var olan ürünün geliştirilmesindeki ilgili alanların tanımlanmasını sağlar.

Ayrıca düzenleyici hareketleri veya problem azaltıcı hareketleri tanımlar. HAA’nın amacı hataların gidiş yollarını, fiziksel ve insan kaynaklı hata olaylarını sebep olacak yolları tanımlamak- tır. HAA belirli bir hata olayı üzerine odaklanan analizci bir tekniktir. Daha sonra muhtemel alt olayları mantıksal bir diyagramla şematize eder. Grafik olarak insan yada malzeme kaynaklı hasarları muhtemel kombinasyonların oluş ihtimallerini ortaya çıkarabileceği önceden tahmin edilebilen istenmeyen hata olayını (en üst olay) grafik olarak gösterir. HAA çok geniş kapamlı olarak dayanılabilirlik, güvenlik ve risk analizinde kullanılabilir. HAA niceliksel bir teknik olarak bir hatayı alt bileşenlerine ayırarak onu irdelediği için kullanışlıdır. Bu şekilde sistemi oluşturan her bir parçanın modifiye edilmesi, çıkarılması yada elde edilmesine olanak sağlar. HAA tanımlamada tasarımda, modifikasyonda, operasyonda, destekli kullanımda yada bir boşaltım sisteminde kullanılabilir.

Özellikle hiçbir işletim geçmişi olmayan yeni teknik proseslerin kullanımında çok yararlı olur. HAA’dan elde edilen değerler bir dizi mantık diyagramları olarak bazı kombinasyonların muhtemel hatalara nasıl yolaçabileceğini gösterir. Elde edilen değerler nitelikseldir. Elde edilen hasar verileri oranlanabilirse ya da tahminler hasar olayları için mevcutsa sonuçlar niceliksel hale getirilebilir. Bir hata ağacı bütün muhtemel bileşke hasar türlerini ya da hata olaylarını içeremez. Genellikle en üst olaya göre düzenlenirler ve zamanla kısıtlanırlar.

Hata Ağacı Analizi, sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem veya hataların tanımlanmasında ve analizinde kullanılan sistematik bir yolu temsil eder. HAA her düzeyde tehlike oluşturan hataların analizini yapar ve bir mantık diyagramı aracılığı ile en büyük olayı (kaybı) yaratan hataların ve problemlerin olası tüm kombinasyonlarını gösterir.

Ürün geliştirme sürecinin yanı sıra ürün kalitesine etki eden en önemli faktörlerden biri hatalardır. HAA ve TKY ve eşzamanlı mühendislik çalışmalarında ürün ve üretim sisteminin tüm aşamalarında ortaya çıkabilecek ve çıkan hataların analizine yönelik olarak kullanılabilir.

HAA temelde OHTEA ve sebep-sonuç analizi ile aynı amaçları paylaşıyormuş gibi görünse de uygulamada izlenen yol ve temel alınan strateji açısından oldukça farklıdır. HAA’da probleme sebep olan tüm nedenler sıralanırken bu nedenlerin herhangi birinin veya hepsinin oluşması durumu ele alınarak hatanın kaçınılmazlığı konusunda düşünce sahibi olunur.

HAA sistem güvenilirliğini ve emniyetini tanımlamak için kullanılan bir tekniktir. Analiz tasarımcının çözüm önermesi gereken hata türlerini tanımlaması ile başlar ve hataya sebep olabilecek ana sebeplerin araştırılması ile devam eder.
Ayrıca hatanın belirlenmesinde söz konusu aşamalara yol göstererek karmaşık ve karşılıklı ilişkiler sonucu ortaya çıkan olumsuzluğun belirlenmesini ve bu olumsuzluğun oluşma olasılığını değerlendirmeyi amaçlar. Bu yönüyle HAA, OHTEA tekniği ve diğer kalite araç ve teknikleri ile amaç birliği içinde uygulanabilir.

HAA sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem veya hataların tanımlamasının sistematik yoludur. HAA problemlerin çözümüne yönelik olarak düzeltici nitelikle kullanıldığı gibi verimli ürün geliştirmeye yönelik çalışmaların planlanmasında belirleyici niteliği ile de kullanılabilir.

HAA’da oluşması istenmeyen olayın kökündeki sebebe kadar inilerek istenmeyen diğer olası hatalar ve onların sebepleri ortaya çıkarılır. Tüm bu hataları ve sebeplerini görüntülemede tekniğin kendine özel mantık sembollerinden yararlanılarak hatanın soy ağacı çıkarılır.
HAA, olası hata türlerinin ve sebeplerinin ortaya çıkarılmasıyla ürün geliştirme çalışmalarında hata olasılıklarını azaltmaya yönelik stratejilerin belirlenmesinde, ürün ve sistem tasarımına yönelik önerilerin ortaya çıkarılmasında ve ürün ve sistemle ilgili hata kataloglarının hazırlanma- sında kullanılır.

HAA önleyici niteliğe sahip bir kalite tekniğidir. Bu nedenle tasarım veya ürün geliştirmede çalışanlara kaliteyi güvence altına almaya yönelik bilgi üretir. HAA ile bir sistem kavramı doğru olup olmadığına yönelik olarak araştırılabilir. Özel deneyler yapmadan öngörülen koşulların hatasız yerine getirilip getirilemeyeceğini belirlemeye olanak verir. HAA problem çözücü niteliğe sahiptir.

HAA da OHTEA gibi sistem analizine gerek duyar. Sistem analizi olgusunun içerdiği ön koşulları aşağıdaki şekilde özetlemek olasıdır.

Sistem ilişkisi çerçevesinde düşünülmesi,
Kritik sistem elemanlarının seçilmesi,
Kritik işletme koşullarının belirlenmesi.

Ağaçlar hiyerarşik modellerdir ve bu modeler güvenlik dayanabilirlik ve risk değerleri açısından performans değerlendirmede önemli rol oynar. Mantık ağacı modelleri FMEA gibi kalite planlamada ya da kalite planlamada yada kalite sağlamada kalite fonksiyon yerleştirme evresinde vazgeçilmez bir unsurdur.

7.3. Olay Ağacı Analizi

Olay ağacı, sistemlerin tümevarımsal analizini içeren bir niceliksel tekniktir. Bir olay ağacı, çeşitli nedenler sonucu oluşan başlangıç olayı veya tepe olayı ve ondan hemen sonra gelen birbirinden bağımsız olayları oluşturan ardışık olaylar zincirinden oluşmaktadır. Analiz başlangıç olayın, yani sistem hatasının nedeninin incelenmesi ile başlar ve sonra alt sistemler veya bileşenlerin hatalı, veya hatasız olmasına göre oluşan hata zincirlerinin izlenmesiyle devam eder.
Olay ağacında, olaylar dizisi olan zincir bir başlangıç olayını izleyen sonraki olaylara bağlıdır. Diğer bir deyişle olaylar dizisi veya yollar sonuçları ortaya çıkarmaktadır. İş ve ekonomik analizlerde çok yaygın olarak kullanılan karar ağaçlarının bir uyarlaması olan olay ağaçları, sistem emniyet analizi ve hata etkileri analizinde çok yararlıdır. Olay ağacı sebepler zincirinin ortaya çıkarılmasında da kullanılır. Bu sebeplere göre olaylar analiz edilmektedir (Boran, 1996).

7.4. Otonomasyon

Jidoka, İngilizce’de karşılığı otonomasyon olan bir kelimedir. Otonomasyon, bir ölçüde otomasyon olgusunu taşıyan ancak sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp, el işçiliği süreçleri ve operasyonlarını da içeren bir kavramdır. Her iki durumda da otonomasyon üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir teknik olarak tanımlanabilir. Otonomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki temel mekanizmayı içermektedir:

Üretim hatalarını bulmaya(ortaya çıkarmaya) yönelik bir mekanizma.
Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim hattı ya da tezgahın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.

Toyota sisteminde otonomasyon kalite kontrol fonksiyonunu içeren bir tekniktir. Çünkü otonomasyon üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir. Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim hattının durması, probleme anında müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının önlenmesini sağlayacaktır.

7.5. Poka-Yoke

Hata önlem tekniklerinin en önemlilerinden biri olan poka-yoke 8. bölümde ayrıntılı bir şekilde incelenecektir.

BÖLÜM 8. POKA-YOKE

8.1. Tarihçe

Pokayoke 1960’larda Shigeo Shingo tarafından icat edildi. Pokayoke terimi Japonca kelimeler “poka” (elde olmayan hatalar) ve “yoke” (önlemek) den gelmektedir. Pokayoke gerçek anlamda kendi prosesini hatalara imkan vermeyecek ya da hataları keşfedecek ve düzeltecek şekilde dizayn etmektir.

1961’de Shingo Yamada Elektrik fabrikasını ziyaret ederken kendisine fabrikanın ürünlerinden birtanesinde bir problem olduğu söylendi. Ürünün bir bölümünde 2 yayla desteklenmiş elektrik düğmeli küçük bir şalter vardı. Bazen şalteri monte eden işçiler her elektrik düğmesinin altına yayı eklemeyi unutabiliyorlardı. Bazen hata bu ünite müşteriye ulaşıncaya kadar ortaya çıkarılamıyordu ve fabrika müşteriye bu şalteri sökmek , unutulmuş olan yayı eklemek ve daha sonra şalteri yeniden monte etmek üzere bir mühendis göndermek zorunda kalıyordu. Bu eksik yay problemi hem yüksek maliyetli hem de utandırıcı bir problemdi. Fabrika yönetimi işlerine daha büyük bir dikkat vermeleri için işçileri uyardı fakat herkesin büyük dikkatine rağmen kayıp yay problemi tekrar ortaya çıktı. Bu durumla ilgili olarak shingo bir çözüm önerdi:

Eski metot da işçi 2 yayı geniş bir kutunun içinden almakla başlıyordu ve sonra şalteri monte ediyordu. Yeni yaklaşımda part kutusunun önüne küçük bir tabak yerleştirildi ve işçinin ilk görevi bu iki yayı alıp bu tabağa yerleştirmek olarak belirlendi. Daha sonra şalteri monte edecekti. Eğer bu tabağın içinde yay kaldıysa işçi bu yayı eklemeyi unuttuğunu anlayacaktı.

Yeni prosedür kayıp yay problemini tamamıyla ortadan kaldırdı.
Shingo otuz yıl boyunca bu hata önleme konusunu geliştirmeye devam etti. Onun yaptığı en önemli şey hata ile kusuru ayırt etmesidir. Ona göre hatalar kaçınılmazdır, insanlardan tüm zamanlarda konsantre halinde bulunmaları umulamaz ve onlara verilen eğitimleri tamamıyla anlayıp uygulamaları beklenemez. Kusurlardan tamamıyla kaçınılabilir.

Pokayokenin amacı hataların önlenebildiği veya acilen keşfedilip düzeltilebildiği bir prosesi gerçekleştirmektir.

Poka yoke işçiler tarafından geliştirilebilen ve ucuza mal olan yöntemlerle insan hatalarını önlemede basit ama alışılmadık biçimde etkili bir tekniktir. Poka-yoke sistemleri sıfır hataya ulaşmayı ve işlem sonrası kalite kontrolünü ortadan kaldırmayı sağlar. Kaliteyi arttırırken aynı zamanda hataları önler. Pokayoke hataları yok eden,üretilen üründe tekrar çalışmayı önleyen, kontrol maliyetlerini azaltan ve genellikle problem çıkan durumlarda ikazlar veren bir sistemdir.(www.cambell.berry.edu/faculty/igrout/pokasoft.html)

8.2. Poka-Yoke Aletlerinin Başlıca Kategorileri

Poka yoke aletleri 2 kategoriye ayrılırlar:

Önleme, engelleme aletleri
Keşfetme Aletleri

Bir önleme aleti hata yapmanın imkansız olduğu bir proses gerçekleştirir. Önleme aleti için klasik örnek 3.5 inchlik bilgisayar disketidir. Disket doğru olandan başka yönelmeler için disket sürücüye oturmayacak şekilde asimetrik olarak düzenlenmiştir. Önleme aletleri hataları düzeltme ihtiyacını kaldırırlar.

Bir keşfetme aleti bir hata yapıldığında kullanıcıya işaret verir ve kullanıcı problemi hızlı bir şekilde düzeltir. Yamada Elektrik fabrikasında kullanılan küçük tabak bir keşfetme aletidir. Keşfetme aletleri genellikle kullanıcıyı bir problem hakkında uyarırlar fakat onları düzeltmeyi sağlamazlar.

Günlük hayatımızda bu keşfetme ve önleme pokayoke aletleri ile çevrilmiş durumdayız. Örneğin mikrodalga fırının ve çamaşır makinalarının kapağı açık kalınca çalışmaya başlamaması,bazı arabaların emniyet kemeri takılmadığında çalışmaması gibi. (www.cambell.berry.edu/faculty/igrout/pokasoft.html)

8.3. İyi Poka-Yoke Aletlerinin Karakteristikleri

Basit ve ucuzdurlar. Eğer çok karmaşık ve pahalı olsalardı kullanılmazlardı
Prosesin bir parçasıdırlar.
Hataların meydana geldiği yerlere yakın yerlerde bulunurlar. Bu aletler işçilere hata düzeltebilmelerinde hızlı bir geri besleme sağlamak için hataların meydana geldiği yerlere yakın yerlerde bulunurlar.
Bu karakteristiklerle karşılaştırılırsa küçük tabak örneği mükemmel bir pokayoke aletidir.
Basitti.
Ucuzdu, yanlızca küçük tabak maliyetini gerektiriyordu.
İş kalitesi hakkında acil bir geri besleme sağladı. Ve düzeltmeler derhal yapılabildi. (www.cambell.berry.edu/faculty/igrout/pokasoft.html)

8.4. Sıfır Hata ve Poka-Yoke İçin Temel Gelişimin Sekiz Prensibi

· Proseslerde kaliteyi oluşturur: Yanlışlıkla yapılsa bile, hatalı parça çıkışını imkansız yap. Bu durumda yaklaşım proseslere yerleştirilmiş poka-yoke emniyetlerini kullanarak % 100 kontroldür.
· Bütün raslantılı hatalar ortadan kaldırılabilir : Yanlışların kaçınılmaz olmadığını düşünmeliyiz. Güçlü bir iradenin olduğu yerde, hataların yok edilmesi için bir yol bulunabilir.
· Yanlış yapmayı bırak ve doğru yapmaya hemen başla:”Doğru olmadığını biliyoruz ama…”gibi ifadelerdeki “ama”lardan kurtulalım.
· Özürler yerine nasıl doğru yapılabileceğini düşün : Özürler üretmekten çok işin nasıl doğru yapılabileceğini düşünelim.
· %60 başarı şansı yeterince iyidir : Bir kişinin beyin fırtınası önemlidir, ancak on kişinin çabalarıyla oluşan akıl ve yaratıcılık daha değerlidir. Takım çalışması etkili gelişim fikirleri için.
· Beş “Neden ?” ve bir “Nasıl ?” kullanılarak gerçek sebebi bul : Bir hata oluştuğunda daha fazla kontrolle uğraşma. Bunun yerine problemin köküne inerek “neden hata oluştu?” diye sor ve aldığın cevaba tekrar “Neden ?”diye sor. Aklına hemen gelen nedenlerle tatmin olma ve hatanın köküne inebilmek için en az beş kere “Neden ? “ diye sor. Ondan sonra “Nasıl Yapabiliriz ? “ diye sor ve çözümü uygula. (proje,1997)

8.5. Poka,Yoke’nin Kalite Gelişimine Yaptığı Yardımlar

Poka-Yoke sistemi, kalite kontrolün geleneksel önleme yaklaşımını başlıca geliştiren etmendir. Poka-Yoke sistemleri süreci düzenleyen çalışanların yaptığı raslantılı hataları önlemek için dizayn edilmiştir. İşçilerin yapıları gereği, dikkatsizce yapılan hatalar rastgele oluşur ve genellikle sistemin önlenemez parçası olarak şekillenir. Sonuç olarak dikkatsiz bir çalışanın hatası değişim ya da önem vermezliğin rastgele sebebi olarak tipik bir şekilde sınırlandırılabilir. Poka_yoke sistemleri şu an var olan önleme metotlarına fevkalade bir eklemedir. Çünkü dikkatsiz işçi hataları gibi rastgele değişimlerin asıl kaynaklarına iner ve çözümler.

8.6. Gözlem Felsefeleri

Gözlemin 3 metodu incelenecek olursa;

Karar gözlemi (Taylor) : Bu gözlem kusuru bulur
Bilgilendirici gözlem (Shewhart) : Bu gözlem kusuru azaltır
Kaynak gözlemi (Shingo) : Kusuru ortadan kaldıran gözlem

8.6.1. Karar Gözlemi:

Proses sonundaki kusurları ortaya çıkartan ürün nitelik gözlemidir. Olumsuz yönleri;

Tekrar işleme maliyeti
Reddedilmişlerin proses maliyetleri
Hurda maliyetleri
Proses hakkında hiç bir bilgi yok

8.6.2. İPK Gözlemi:

İç proses kontrolleri uygulayarak proses sonunda ortaya çıkacak kusurları azaltan ürün gözlemidir. Olumsuz yönleri:
Gözlem maliyeti
Gecikme maliyeti
Ekstra ekipman maliyeti

Olumlu yönleri:
Azalan hurda maliyeti
Proses hakkında bilgi(Değerlendirme veya değişken verisi) kazanılması

8.6.3. Kaynak ve Seri Gözlem:

Gözlem, hataları, kusurlara sebep olmadan önce tespit eden cihazlar kullanan Poka Yoke yöntemi ile yapılır. Olumlu yönleri:
Kusur tespitini düşük maliyetli duruma getirir
Reddedilmiş malzemeyi tekrar işlemez
İPK ihtiyacını ortadan kaldırabilir. (bazı proseslerde)
Prosesteki adımları azaltır

Olumsuz yönleri:
Poka Yoke cihazlarının minimal maliyeti

Görüldüğü gibi, Poka-Yoke tekniği öncelikle prosesteki insan hatalarının ortaya çıkarılıp yok edilmesi için tasarlanmış bir tekniktir. Bu tekniğin gerektirdiği anlayış çerçevesinde hatalar kaynağında önlenmeye çalışılır.

Buna yönelik olarak öncelikle problemin oluşması engellenmelidir. Problem oluşmuşsa daha büyük kayıplara neden olmadan işlemin durdurulması gereklidir.
Poka-Yoke prosese odaklanmış bir kalite tekniğidir. Müşterinin sıfır hatalı ürün üretimi ortam talebi karşısında giderek önem kazanan bir kalite tekniğidir.

Başarılı bir Poka-Yoke uygulaması için gerekli temel ön koşulları aşağıdaki şekilde ortaya koymak olasıdır:

8.6.4. Standartlaşmış bir proses:

Poka-Yoke donanımları sadece tekrarlı proses aşamalarındaki hataların önüne geçilmesine olanak verir.

Ürün hatasının, hataya karşı önlemlerin ve hata kaynağının bilinmesi:

Poka-Yoke’nin etkin uygulaması hataya karşı önlemin nasıl alınacağının ve hata kaynağının bilindiği hata analizi çalışmalarına gerek duyar.

Üründe veya proseste geometrik veya fonksiyonel bir karakteristik:

Poka-Yoke donanımın fonksiyonunu yerine getirebilirliğinin kontrol edilmesine yönelik olarak, ürün veya proseste muayeneye olanak veren bir karakteristiğin bulunması gerekir.

Bu noktada geometrik ve fonksiyonel karakteristik arasında tercih yapılabilir. Poka-Yoke’de çözümü bulmak yaratıcılık gerektirir. Kaide olarak Poka-Yoke çözümleri, spesifik ürün hatalarına yönelir ve uzman bilginin ve tecrübenin yanı sıra konu ile ilgili çalışma yürütenlerin yaratıcı katılımlarına gerek duyar. Yöntemi uygulayanlar üç durum arasında tercih yapmak durumundadırlar.

Mevcut bir Poka-Yoke çözümünü kullanmak,
Önceden kullanılmış mevcut bir Poka-Yoke çözümünü geliştirerek uygulamak,
Yeni bir Poka-Yoke çözümü ortaya koymak ve uygulamak.

Poka-Yoke basit ve akılcı Poka-Yoke olarak iki türde uygulanabilir.
Basit Poka-Yoke, hata olasılıklarını işletmede var olan donanımların, mekanik sistemlerin desteği yardımıyla ortadan kaldırmayı öngörür.

Akılcı Poka-Yoke, hata olasılıklarını karar verme yeteneği ile donatılmış işletme donanımlarını kullanarak Poka-Yoke donanımlarına dönüştürmeyi öngörür.

8.7. Shingo’nun Metodu

Bir Poka-Yoke sistemi kaynağın içine veya ardışık denetim sistemlerinin içine kurulmuş olan Poka-Yoke araçlarını kullanır. Doğru şekilde yerleştirilmiş bir sistem yardımıyla;
Sıfır hata
Sıfır atık
Sıfır gecikme
elde edilir.

8.8. Poka-Yoke Sistemleri

Kontrol Sistemleri: Sistemi durdurur, prosesin kaldığı yerden yeniden işleyebilmesi için geri beslemeye ve harekete gereksinimi vardır.
Uyarı Sistemleri: Operatörü sistemin geri beslemeye ve harekete gereksinimi olduğuna dair sinyaller kullanarak uyarır. Sıfır hatalı kalite kontrol sistemlerinde kontrol aşamasıyla geri besleme yürütümü arasında oldukça uzun zaman periyotları bulunur.

8.9. Poka Yoke İle Denetim

Poka yoke ile denetimin birkaç çeşidi vardır.Bunlar;
Hataları Keşfeden Yargısal Denetimler
Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler,
Hataları Ortadan Kaldıran Kaynak Denetimleri.

8.9.1. Hataları Belirleyen Yargısal Denetimler

Bugün dahi birçok birimde yargısal işlenmiş ürünleri, işlemler bittikten sonra hatalı veya kabul edilebilir şeklinde ayıran denetimler yapılmaktadır. Bu yöntemin esas noktası hatalı veya kabul edilebilir şeklinde ayıran denetimler yapılmaktadır. Bu yöntemin esas noktası hatalı malların müşterilere veya sonraki işlemlere gitmesini önlemektir. Bu açıdan bakıldığında yargısal denetim etkili bir yöntem olmaktadır. Bu, her şey bittikten sonra yapılan bir denetim olup, ne derece doğrulukla yapıldığına bakılmaksızın, üretim birimindeki hata oranına düşürme konusunda pek başarılı olmamaktadır. Üretim birimindeki hata oranlarının düşürülmek istenmesi durumunda bir faydaları bulunmamaktadır. Bunun da ötesinde yargısal denetim işlemlerinin örnekleme veya %100 kapsamlı denetim tekniği ile yapılması denetim yönteminin esas yapısı ile bağlantısızdır. Burada sadece denetim masraflarının azaltılması söz konusudur.

8.9.2. Hataları Azaltan Bilgisel denetimler

Bir bilgisel denetim, içerinde bir hatanın meydana gelmesi durumunda bu konu ile ilgili bilginin, ilgili işlem sürecine geri verilmesini öngören bir yöntemdir. Bunun arkasından işleme yönteminin düzeltilmesi için gerekenler yapılır. Bu sistemin düzenlenmesi, üretim hata oranlarının düşürülmesinde önemli rol oynayacaktır. Bilgisel denetimler üç aşamada incelenebilir:
İstatistiksel Kalite Kontrol Sistemleri,
Takipsel Kontrol Sistemleri,
Öz Kontrol Sistemleri.

8.9.3. Hataları Sıfırlayan Kaynak Denetimleri

Kaynak denetimleri, hatalara karşılık besleme ve önlem sağlamaktan çok, hataları meydana çıkaran koşullarda yanlışlıkların belirlenmesi ve hata kademesinde geri besleme ve önleme işleminin, yanlışlıkların hatalara dönüşmesini önleyecek şekilde düzenlenmesidir (Shingo,1986). Kaynak denetimi kalite dışı durumları kaynakta denetleyerek hatalardan kaçınmayı sağlar.(Shingo,1989).
Sıfır kalite kontrol sistemleri bu kaynak denetimlerini %100’lük denetimlerle, acil geri besleme ve önlemlerle birleştirmektedir. Bu sonuca ulaşabilmek için alınan uygulama önlemleri cinsinden Poka Yoke aletlerinin kullanılması çok etkili olmaktadır. Genel olarak, sıfır hataya ulaşılmasını ilk defe sağlayan Poka Yoke aletleridir. Bir çok insan, insanlar tarafından yapılan herhangi bir işte hataların ortadan kaldırılmasının imkansız olduğunu kabul eder. Ancak yanlışlıklar, hata kademesinde geri besleme yapılması ve önlemlerin alınması durumunda hatalara dönüşmeyeceklerini iddia edebiliriz.Bu şekilde yanlışlıklar ve hatalar yani sebep-sonuç arasında belirgin bir ayrımın yapılmasıyla hataların ortadan kaldırılması mümkün olacaktır.
8.10. Poka Yoke Ayar Fonksiyonları ve Araçları
Poka yoke ayar fonksiyonlarının üç türü vardır. Bunlar;
Temas Metotları,
Sabit Değer Metotları,
Hareket Adım Metotları.
Hassas aletlerle, ürünün şekli ve boyutlarındaki anormallikleri, ürün ile hassas aletler arasında temas etme veya etmeme yoluyla saptayan metotlara temas metotları denir. Temas metotları, alet ile yeterli temas kurulmadığından dolayı üründeki şekil ve ölçü anormalliklerini ortaya çıkaran hassa aletlere dayanmaktadır.

Sabit değer metodu, operasyonların önceden tayin edilmiş sürelerinin sayısı kadar tekrarlanması gerektiği durumlarda kullanılır. Bu metotla anormallikler, hareketlerin kendileri için spesifik olarak belirlenmiş miktarlarının kontrolü ile saptanmaktadır. Bu metot aynı faaliyetlerin birkaç defa tekrarlandığı üretim proseslerinde kullanılır ve operatöre faaliyetin hangi sıklıkla işlendiğini kolaylıkla takip etme iznini verir.

Hareket adım metotları, operasyonların önceden kararlaştırılmış hareketlerle tamamlanması gereken durumların standart hallerindeki hatalar araştırılırken anormalliklerin saptandığı metotlardır. Bu son derece etkili metotların geniş bir uygulama alanı vardır. Bu metot tek operatör tarafından birbirini izleyen birkaç değişik faaliyetin işleyişini içeren süreçler için kullanılır. Bu durum, operatörün birçok faaliyeti işletmekle sorumlu olması ile sabit değer metoduna benzerlik gösterir. Ayrıştığı nokta ise sabit değer durumunda operatör aynı faaliyeti birçok defa işletmek durumundadır. Hareket adım metodunda, operatörler değişik faaliyetler yürütürler. Süreçteki her basamak, tamamlanması için gerekli olan özel hareketlerle tanımlanır. Aletler her hareketin işleyip işlemediğini meydana çıkarmak için tasarlanmıştır (Snell ve Atwater, 1996).
Poka-Yoke sisteminin uygulamasında kullanılan araçlar genel olarak şu şekilde tanımlanabilir:
Hataya neden olacak durumların ve özürlülerin belirlenmesine yönelik mekanik, elektronik sistemler ve otomasyon.
Değişik amaçlı kılavuzlar, Kontrol cihazları, Temaslı kontrol cihazları,
Temassız kontrol cihazları,
Basınç, zamanlama, sıcaklık gibi parametre kontrol cihazları,
Herhangi bir uygulamanın olup olmadığını görme, dinleme, dokunma gibi duyuların yardımı ile kolayca belirleme olanağı veren araç-gereçler;
Işıklı ve sesli alarm sistemleri,
Alarm zilleri,
Yanıp sönen uyan lambaları,
Renk kotlamaları
Ortak parçalara ortak renk uygulaması,
Uyarıcı renk kotlaması.

Shingo’nun Poka-Yoke araçları, tek bir hataya bile izin vermeyen üreticiler için geliştirilmiştir. Bu araçlar, operatör hatalarının saptanması ve operatörlerin bunları saptaması için ne şekilde eğitilmesi gerektiği konularını içermektedir. Bu nedenle günümüzde kalitenin önemi, işletme ve müşteri kontrollerinin artması ile bir zorunluluk haline gelmiştir. Dünya seviyesinde üretim yapabilmek için işletmeler Poka-Yoke araçlarını düzenli bir şekilde ve gerektiği yerde kullanması gerekmektedir (Lafl’ert, 1992).

Proseslerin içine kurulur.
Genellikle düşük maliyete sahiptir.
%100 denetim kapasitesine sahiptir.

Birçok Poka-yoke uygulaması şaşırtıcı şekilde kolay olup aynı zamanda yaratıcıdır da. Uygulanması genelde düşük maliyetlidir. Birçok makinada parçanın makinaya yanlış yerleştirildiğinde operatörü uyaran şaltere bağlı olan uyarı ışıkları bulunur.

8.11. Servis Poka-Yokelerinin Sınıflandırılması

Hali hazırda hem tavsiye edilmiş hem de kullanımda olan sayısız poka-yoke servis örneği vardır. İlk öncülerden Theodore Levitt, servislere üretim yaklaşımlarının uygulanmasını önermiştir. Oldukça başarılı örnekler olan l960’ların Mc Donald’smdan, Levitt Shingo’nun poka-yokelerine benzer şekilde dağıtım servislerinde devamlılığı sağlamak için makineleşmeyi ve akıllı cihazların kullanımını önermiştir. Aynı zamanda organizasyonun müşteri hareketleri üzerinde de bir çeşit kontrol oluşturabileceğini de belirtmiştir.

Genel içinde Levitt’in servisler üzerindeki çalışmalarının ve düşüncesinde eksik olan yan, servislerin geniş kapsamında sistematik poka-yoke gelişimine rehberlik etmek için kullanılacak bir hata koruyucu iskeletin olmamasıdır. Kaldı ki biz poka-yoke servislerinin yok etmek için dizayn edildikleri hatalarla sınıflandırılmalarını tavsiye ediyoruz.
Servisteki hatalar önce hizmet verenin hatası ve müşteri hatalarına ayrılır. Hizmet verenin hataları işteki, davranıştaki veya servisin gerçek beklentileri olarak daha ileri bir şekilde sınıflandırılabilirken, müşteri hataları karşılaşma için hazırlıktaki hatalar, karşılama veya karşılamanın kararı biçiminde sınıflandırılabilir.

Servis poka-yokelerinin yıkımı bizim hizmet vereni hatadan koruma yaklaşımımız için kritiktir. Çünkü bu kesinlikle servisin özel boyutlarındaki hatadan koruma faaliyetleriyle ilgilidir. Var olan servisi “makineleştirme” çabalarının sınırları iyileştirme çabaları için ayrı ayrı belirlenecek bütün bu çabaların her birinin başarısızlığı olarak görülebilir. Servis kalitesini ölçmek için çoğunlukla kullanılan cihaz servisin beş kritik yönünü tanımlar güvenilirlik sorumluluk, garanti, emniyet ve kesinlikler. Piyasa analizi için değerli olmasına rağmen cihazın boyutlarının tanımlamaları faaliyet ve tavrı (yönelmeyi) karıştırma eğilimindedir ve buna ek olarak analiz çalışmalarında sınırlı değerdedir.

“Müşteri her zaman haklıdır” sırasında, erkek ya da bayan aynı zamanda çoğunlukla hata-önceliklidir. Gerçekte TARP tarafından yapılmış araştırma, bir araştırma şirketi, müşteri şikayetlerinin üçte birinin müşterilerin kendileri tarafından yapılan hatalardan dolayı olduğunu göstermiştir. Biz bu bulguyu zayıf servis haklı çıkaran bir yönetim olarak sunmuyoruz. Fakat daha çok şirketlerin faul-ups’la sonuçlanan şikayetleri önleme prosesleri geliştirmeye ihtiyaç duyduklarını belirtmek için ortaya koyuyoruz. Müşteriye olayları doğru yapmasına yardım edecek araçlar bulmaya zorunluyuz.

Hizmet verenin tersine; müşteri genellikle servisi bütün önemli malzeme ve bilginin ele yakın yerlerde tutulduğu daimi karşılaşmalar şeklinde görmemektedir. Müşteriler için, karşılaşma için hazırlıklar vardır. Karşılaşma ve karşılaşma için karar vardır, Aslında müşterinin servis içindeki dahili rolünden dolayı, onların hareketleri servisin dizayn edildiği gibi çalışması garanti etmek için her basamakta hata-koruması olmalıdır.

Belki poka-yoke servisinin ne olduğunun ve işletme kontrolü olarak nasıl kullanılmaları gerektiğinin anlaşılabilmesinin en iyi yolu örneklerdedir. Burada biz her poka­yoke kategorisi için örnekler sağlıyoruz. Her örneğin genel olgusu yanlışları birer hata haline gelmeden uyarmak da ortadan kaldırmak için bir teftiş prosesi inşa etmektedir.

8.11.1 Hizmet Vereni Hatadan Koruma

8.11.1.1 Görev poka-yokeleri
Görev hataları; servis fonksiyonları için de arabayı en iyi şekilde ya da çabuk olarak tamir etmeyen tamir dükkanı gibi hatalardır. Bunlar için
Yanlış olarak
istendiği gibi olmayarak
Yanlış sırayla
Çok yavaş yapılmasıdır.

Görev hatalarını belirlemek ve önlemek için olan poka-yoke cihazlarının bir çok örneği teknik terminlere yardımcı olmak için kompütürün hızı, hizmet verenleri ve müşterilerin seslerinin audible olmasını sağlayan stratejik olarak yerleştirilmiş mikrofonlar, renkli kodlandırılmış nakit giriş anahtarları, en yüksek nakit girişinde bozukluk tepsisi, uygun ölçüm ve ağırlık ölçen araçları ve sinyalizasyon cihazlarını içine alır. (Mc Donald’s patates kızartması gibi) Jewell Cadillak ve diğerleri müşterilerin servis danışmanlarını tanımlamak ve teslimin sırasını belirtmek için arabanın tavanın da renkli kodlu küçük etiketler ve ikonlar kullandılar. Danışman arda denizine bakabilir ve dola sonra ilgileneceği sonralar arabayı bulabilir.

Hatalarının çok yüksek masraflarından dolayı hastaneler doğrudan medikal işlemlerinde poka-yokeyi en çok kullananlardırlar. (her ne kadar günü belirleme ve fatura gibi hastanın bakımını içeren faaliyetlerde daha az kullanıyor gibi gözükebilirler). Cerrahi aletlerin tepsilerinde her biri için resmen istemler vardır, ve yapılan operasyon için verilen bütün aletler tepsinin içinde sıralanmıştır. Bu sayede cerrah yarayı kapatmadan önce bütün aletler hastanın üstünden almadıysa ortaya çıkacaktır. Benzer olarak, operasyon süresince kullanılan bütün gaz kapatmadan önce sayılmalarına imkan sağlayacak küçük paketcikler içinde depolanmıştır. Bu catheri kullanmak için ihtiyaç duyulan bütün malzeme eşyalara dahildir, ve kendi başına bir poka-yokedir, çünkü kullanılmadan içinde kalan herhangi bir modelde, catlereri arttıran enjektör gibi, yanlış olan prosedür veya kullanım hakkında uyarı verir. Sağlık kanında, her hastanın tedavisini doğru dozda karta yerleştirilmeden önce hazırlanmıştır. Eğer, hemşire, vizelerini tamamladıktan sonra, geriye kalmış bir tedavisi kalmışsa, durumu bir doktor ele almalıdır.

8.11.1.2 Davranış poka-yokeleri

Davranış hataları naziklik ve profesyonel davranış eksiklikleri gibi hizmet veren ve müşteri arasındaki temasta meydana gelir. Bu tipin özel örnekleri

Müşteriyi kabul etmek
Müşteriyi dinlemek
Müşteriye uygun davranmak başarısızlıklarını kapsar.
Belirli durumlardaki standart davranış poke-yokeleri göz temasları gibi bir restaurantta müşterinin varlığını kabulü gibi, uçaklar kalkmadan önce şeker dağıtılması ve dükkan kapısındaki gibi uyarılardır. Önemli bir hotel zinciri bir müşterinin daimi işinin tasdikini bir roman poka-yokesini kullanarak hatadan korumaktadır. Ne zaman bir taşıyıcı varan bir misafirhane yanındakileri taşımak için sorduğunda ilk ziyaretleri olup olmadığını sorar. Eğer misafir daha önce geldiğini söyletse, taşıyıcı doğrudan kulağını çeker. Bu sadece danışmadaki katıp misafirleri gönülden bir “yeniden hoşgeldiniz!” ile karşılar.

Bir banka, konuşanlara ilişkiye geçmeden önce müşterinin gaz rengini bir check listesine yazmaları istemek yoluyla göz temasını sağlamıştır. Benzer olarak bazı şirketler müşteri şikayet telefonları yanlarına aynalar yerleştirerek görünmeyen müşterileri bir “gülümseyen ses” ile hatadan korunmuştur. Bir Kore şirketi parkı daha kontrol edici poke­yokeler kullanmaktadır. Yeni çalışanlarının pantolonlarının ceplerini dikmektedir ve bu şekilde ciddi görünümü sağlamaktadırlar (örneğin cepteki eller gibi).

Birçok servis şirketi personellerini karşılaşmalardan önce müşterilere negatif filleri kullanmama ipuçlarını okumalar konusunda eğitmektedir. Bu teftiş çalışanın tam bir servis hatasına dönüşecek yanlış iletişimden korumaktadır. Bazı günden güne servis durumları için, davranış yönetimine dayalı standartlar ve ödüller hata-önleyici davranışlarda yardımcı olan davranışları özelleştirmek için kullanılabilir. Örneğin bir fastfood restoranı “arkadaşlığı” ön saf çalışanlarının davranışlarında listeye almıştır ki hatadan korunsun. Çalışanları her zaman gülümsemeye zorlamaktan ziyade eğitmenler ne zaman gülümsenmesi gerektiğini belirleyen dört ipucu vermişlerdir; müşteriyi karşılarken, sipariş alırken, müşteriyle özel tatlı hakkında konuşurken, ve müşteriye bozukluk verirken. Restaurant çalışanlarını müşterinin geriye gülümseyip, doğal bir itimle gülümsemedikleri gözlemlemelerini istemiştir. Çalışanlar aynı zamanda bilgilerin yiyecek hakkında çeşitlenmesinden müşterinin tercihleri konusundaki içeriklere kadar da açılış sırasını öğrenmişlerdir. Luthans ve Davis avukatları servisin kalite miktarının % 80’ine etki edecek sadece % 20’lik davranışların uygulanımı şeklinde bir yaklaşım içindedirler. Luthen ve Davis, bankacılık, menkul kıymetler satışları ve ilaç ve departman dükkanlarında yeni yaklaşımlarıyla başarılı olmuşlardır.

8.11.1.3 Kesinlik poka-yokeleri

Kesinlik yanlışları servislerin fiziksel elementlerinde olurlar kirli bekleme odaları, yanlış ve açık olmaya faturaları ve benzerleri gibi böyle hatalar.

Temizlik işlemleri
Temiz üniforma sağlanması
Ses, koku, ışık ve sıcaklık kontrolü
İçerik ve var olma için tasdiklenmiş dokümanlar alanlarında başarısızlıkları içerir.

Kesinlik hatalarını önleyici bir çok poka-yoke örneği vardır. Çalışanını, müşteriyi karşılamadan önce görünüşünü kontrol edebileceği bir yere yerleştirilmiş bir ayna temiz düzenli bir görünüm sağlar. İnsanların görevlerinde uyumalarını önlemek için, otobüs ve tren terminalleri, hava alanları ve benzer yerler yatmayı önleyici fıks kol kayma yerlerine sahip koltuklar koyarak bunu engelleyebilirler.

8.11.2 Müşteriyi Hatadan Koruma

8.11.2.1.Hazırlık poka-yokeleri

Teçhizat pazarlayıcıları hazırlık hatalarını önleyebilmek için bir uçağa müşterilerine gönderilmek üzere bir poke-yoke koymuştur. Uçucu bir servis aramasının nasıl yapılacağını detayıyla anlatan bir akış planı kullanıyordu. Üç “evet ve hayır” sorusu kullanarak müşterinin önemli bilgiyi alması sağlanıyor ve (örneğin teçhizat modelleri gibi) ve servisi alabilmek için uygun yere başvurdukları gibi…

Poka-yoke’nin üstlendiği diğer görev hazırlıkları davetiyeler üzerindeki istekler, dişçi randevuları için hatırlatıcılar ve güvenin özel tıbbi durumunun yazılı olduğu bileklerdir.

8.11.2.2 Karşılama poka-yokeleri

Karşılaşma süresindeki müşteri hataları dikkatsizlik, yanlış anlama, ya da bir anlık unutkanlık yüzünden olabilmektedir. Böyle hatalar;
Servis istemindeki basamakları hatırlama
Sistemin akışını izleme
istekleri yeterince özelleştirme
Yapılacakları izleme hatalarını içine alır.

Müşterilerin faaliyetlerini uyaran ve kontrol eden bazı poka-yoke takım ve prosedürleri bekleme sıralarını belirleyen zincirlerdir, ışıkları açmak için açılması gereken uçak tuvalet kapılarındalar kitler (ve aynı zamanda “dolu” ışığını aktive etmek için), sürücülerin boyut sınırlarını ihlal etmediğini gösteren yükseklik barları, olup havaalanlarında bulunan örneklerin karşılayıcıları gibi yolcuların gerekli boyutlardadır. Bagajlarını yanlarına alabilmelerini sağlayan cihazlar gibi, müşterilerin kartlarını ATM’den geçirmeleri için uyaran sinyaller ve benzerleri gibi. Çalışanların giydikleri semboller bile birer uyarı olabilir. Eğitim düğmeleri, bagajlar ve altın örgülü şerit çalışanlar faaliyet göstermeden önce servis hakkındaki beklentileri şekillendirir standart sinyallerdir.

Hata koruması için düşük fiyatlı bir teknoloji örneği de Florida’daki Deerfield Restaurantında bulunan Cove Restorantındaki üç yüz koltukta kullanılan pogerlerin kullanımıdır. Bir masa için genellikle kırk beş dakika bekleme başlanınca maitre girişteki ana kontrol tablosunda kontrol edilen ve müşterilere yerlerini kaybeden dışarıda oturma (bekleme) imkanı veren titreyen ufak pagerlerdir. Sistem yaklaşık 5000 dolara mal olmuştur.

Diğer bir örnekte, bir satış merkezinde ofisi bulunan bir dişçi hosteslere benzer bir pagerla davranmıştır, bu sayede çocukları tedavi olurken onlar alış veriş yapabiliyorlardı ve şurada burada gezinmek istemeyen müşteriler için, Denver Motor Bölümünün karşısında bulunan bir bar bekleyen motorcular için sıra numarasını gösteren ucuz bir elektronik gösterge tablosuna sahiptir. Bir perakendeci, daha önceden ayarlanan elektronik nakit başvurucusu kullanmaktadır. Bu sınırlı çeşitte mal satıldığı zaman önemli olan anahtar başvuruların sayısını azaltmak için uygulanabilir. Cihaz sıranın ilerlemesini sağlıyor ve kontrollerde kalabalığı önlemektedir. Basit bir poka-yoke kredi ile alış veriş edip yanlış dökümü olan müşterilere yardımcı olabilir. Bazı kasiyerler faturanın üst kısmını geriye katlarlar, bu sırada müşterinin kopyasını da restoranın kopyalarıyla beraber kaldırarak başka bir restoran poka-yokesi de yuvarlak bir ray kullanılarak hangi müşterinin kafeinsiz kahve aldığının belirlenmesidir.

Bir çok servis karşılaması telefonda meydana gelir. Kablo TV firmalarının telefonla şikayetlerde en fazla karşılaştıkları hata müşterilerin beklenen başvuru problemidir bu da gerçekte, müşterinin TV’lerinde kanal ayarlamalarını istemsiz olarak değiştirmelerinden ileri gelmektedir. Fakat, eğer onun TV’ si “doğru kanalda” ise, müşteri genellikle utanmış hisseder ve otomatik olarak “eve” der. Bir şirket çok basamaklı bir hata koruma prosesi kullanarak müşteri~ “kanal seçiciyi kanal 3’ten (doğru seçim) kanal 5 ve daha sonra yeniden 3’e döndürmesi “konusunda öneriler vermektedir. Bu müşterinin kontrolü yapmasını sağlamaktayken, aynı zamanda olmadıkça hissetmesini de önlemektedir.

8.11.2.3 Çözüm poka-yokeleri

Müşteriler aynı zamanda servis karşılama karar basamağında hata yapabilmektedirler Karşılayıcılar takip ederek, müşteri tipik olarak deneyimi değerlendirmektedir beklentileri o andaki karşılayıcılara göre modifiye etmektedir ve ideal olarak servis verenlere geri beslenim sağlamaktadır, Bu işlemde hatalar;

Servis hatalarının uyarısı
Deneyimlerden öğrenim
Beklentileri uygun şekilde uygulama
Karşılama sonrası faaliyetlerin uygun katılımı.

Örneğin hotel yönetimi müşterileri geri beslenim için zaman maliyetleri için cesaret verecek bir küçük hediye ve öneri kanını fatura zarfıyla birlikte verebilir. Çocuk bakım merkezleri duvarların ve yerlerin üzerinde oyuncak şekilleri kullanarak oyuncakların nereye konulması gerektiğini gösterir. (Gerçekte, çocuk bakım temsilcileri çocuklara “temiz” bir odanın nasıl olması gerektiğini, kapılara bu fotoğrafları asarak gösterirler) Pensylvania Üniversitesi’nde, yemek servis yöneticisi öğrencilerini şikayetlerini bir “bitek tablosu” kullanarak göstermeleri konusunda desteklemiştir. Fast-food restoranlarında, stratejik olarak konuşlanmış tepsi dönüm standları ve çöp kutuları müşterilere tepsilerin geri getirilmesi gerektiğini hatırlatır.

Quebec’deki L. Hotel Louis XIV. ‘nın banyolarında akıllı poke-yokelerin bir örneğini göstermektedir. Çünkü banyolar iki oda tarafından kullanılmaktadır ve diğer açılan kapı kilidini açmayı unuttukları zaman sorunlar yaşamaktadır. Otel banyo odalarının kilitleri üzerine birer poke-yoke yerleştirmişlerdir. Banyonun karşılıklı kapıları misafir odasına açıldığı zaman, her kapının mandalını derilerle bağlayarak birleştirmiştir. Banyodaki bir müşteri bağları birbirlerine bağlamalıdır ki, her iki kapıda kapalı kalsın. Misafir için bağı asmadan banyoyu terk etmesi ve bu sayede her iki kapıyı da kilidi açmadan imkansızdır. (Chase-Stewart, 1994)

8.12. Askeri Perakende Tedarik Sisteminin Poka-Yoke İle Bir Uygulaması

Şu ansa, Birleşmiş Milletler Ordusu, ulusal imalatçıların tamire gereksinimi olan parçaların stoklandığı depoları askeri birimler ile birleştiren perakende satış sistemini kullanmaktadır. Bu sistem özel tesisatın tamire ihtiyacı olan, sınırlı miktardaki parçaların stoklayan bölgesel aracılar içerir. Bu başlıklar altında açıklanan operasyon SSA adına havale olan, Fort Carson, Colorado’da aracılar temin edilen otomotiv tamir parçalardır. SSA(Temin Destek Aktivitesi ) özel teçhizat için temelde kullanılan tamir parçalarının stok yetkisine sahiptir ve bu parçaların kontrolü ve takibi için MRP’den (Malzeme İhtiyaç Planlaması) faydanılır. SSA tarafından stoklanmayan parçalar, elektronik dosya transferi ile ulusal temincilerden talep edilir. SSA;Fort Carson’daki ellinin üzerinde değişik müşteri birimini desteklemektedir.

8.12.1. Müşteri Hataları

SSA hem müşteri hem de servisçiden kaynaklanan ve tekrar eden çok sayıda raslantılı hata ile yüzyüze geldi. Müşterilerin tamir parçaları için verdikleri siparişler ya disket yolu ya da elektronik dosya transferi ile günlük olarak kaydedildi. Müşteriler SSA’ya bazıları düzenlenmemiş olan yanlış disketler getirdiler. Bu da tabii olarak SSA’nın otomasyon sistemine ya yanlış verinin ya da hiçbir bilginin alınmasıyla sonuçlandı. Müşteriler çoğunlukla hataları hakkında haftalarca geri-besleme elde etmediler. Bu da özellikle ihtiyaç duydukları parçaların daha sipariş bile edilmediğini öğrendiklerinde bir çok kriz ortamı yarattı.

Müşteri, aynı zamanda SSA aracılığı dışında, toptan satış temincisine de hatalı bilgi verdi. SSA müşteriye bir ayı kapsayan askeri tamir parçalarını içeren katalog ulaştırır. Bu katalog her askeri tamir parçası hakkında ayrıntılı bilgi verir. (Fiyat, parça no): Müşteriler bu katalogları elektronik olarak kendi otomatik sistemlerine yüklediklerinde taepleri hatalı bilgi içermeyecektir. Müşteri bunu yapmayaı beceremezse SSA nasıl olsa sistemin veri parçasına uymayan hatalı veri parçasını elde eder. Sonuç olarak, imalatçıya hiçbir sipaiş gitmez, müşteriler SSA’dan parçaları toplamakla birkaç gün için gecikirler. Bu özellikle SSA’dan parçaları toplamakta birkaç gün için gecikirler. Bu özellikle SSA için depolama yeri problemlerini ve ek olarak envanter kontrol problemlerine dönüşür.

8.12.2. SSA Hataları

SSA ulusal imalatçılarla ilgili süreçlerde, başvuruları ve alındı makbuzlarını zamanında temin etmek için günlük, haftalık ya da yığınları esas alan çalışma tarzıyla işler. Bu yığın yöntemini tekniktir ve birbirini izleyen özel durumlara kesin bağlılığı içerir. Operatörler, başvuruları tam işlemek için bir seri karışık basamağı işletmek, bütün muameleleri derlemek ve sonra elektronik açıklamaları ulusal toptan satış temincilerine başarılı bir şekilde göndermek zorundadırlar. Bu operasyonun gerektirdiği sert teknikler ve SSA işlem yöneticileri raslantılı hatalara sebep olur. Ne yazık k i bilgi girişinin doğru olduğunu garanti edecek hiçbir metot yoktur. Normal olarak operatörler bazen sürecin tüm içeriklerini yürürlüğe koymada başarısız olurlar. Sonuçta, müşterilerin numaralı başvuruları SSA tarafından hiçbir zaman tam olarak yürütülemez. Ne yazık ki; sistem, siparişin yerleştirilmediğini operatöre alarm eden geri-besleme sistemini içermez. Hata ortaya çıkarıldığında yanlışlığı kimin yaptığını belirlemek imkansızdır ve bu durum, müşteri ve SSA operatörleri arasındaki bağlantının zarar görmesiyle sonuçlanır.

Doğru mal envanter kaydını muhafaza etmek SSA için bir başka problemdir. Ambar personeli tamir parçalarının günlük yerleşimi ve envanterini ve tabiki %100 yarı yıl envanterlerini günü gününe işlemek için aylık yerleştirme teftişi işletilir. Envanter miktarı bilgisayarda bulunan eldeki stoğa uymazsa envanter ayarlamaları yapılır ve sorumlu ofis görevlisi parçalar için ödeme yapar. Dolayısı ile ambar operatörü kaza ile yanlış parça numarası veya miktarının şifreleyince bu birçok problemi ortaya çıkarır. Raslantılı hatalar sorumlu ofis görevlisine çok büyük zararlar verebilir.
SSA için bir başka asıl problem ulusal temincilerden gelen makbuzların yanlış işlenmesidir. Parçalar SSA ambarına geldiklerinde, ambar operatörü parçaları sisteme sokar. Eğer parça yanlış girildiyse, bilgisayar emri farketmez ve artık onun üzerinde durmaz. Bunun etkisi ile emir, SSA’yı bir problem için uyandıracak geri-besleme alınmayacak ve teminciye ödeme yapılmayacaktır. Müşteri, sık sık parça siparişini yinelemek durumunda kalır. Bu problemin önemine dikkat çekmek için SSA tarafından işlenen tüm makbuzların (ulusal, bilgesel) hata oranı yaklaşık %50’dir. Ulusal imalatçılardan alınan bilgiye göre onların hata yüzdeleri %90’dır Açıkça SSA: Hata önleyici aletlerin, ciddi ihtiyacı içindedir. Hem müşteri, hem de servisçi için gerekli poka-yokeler SSA’nın servis problemini azaltmak için gereklidir. Servisçi, teminci ve müşteri için düşük kalitede servis üretmektedir.

8.12.3. Poka-Yokeyi Oluşturma

SSA, müşteri ve teminciye iyi bir servis sağlamak, servisi hatasız kılmak için faaliyet hedeflenmiştir. 1) SSA kayıt dökümanlarının yığın süreci, 2)SSA ambarına gelen teminci parçaların makbuz süreci(makbuz işlemi) 3) Envanter kayıtlarını tutmak,4)Tamir parçalarını müşteriye dağıtmak, 6) SSA’ya olan müşteri istekleri süreci(istek süreci)

İlk üç faaliyet hep servisçiye özgü düzenlenmiş poka-yoke aletleridir. Ayrıntıya inersek, bu üç hizmet poka-yokeleri olarak kategorize edilebilir. SSA yığın işleme hatalarını çözmek için, sistem operatörü işlemeyi tam, çabuk ve ardı ardına işletmek zorundadır. İlk poka-yoke sistemini operasyondaki her yığın işleminin kontrol listesinden işletmek zorundadır. İlk poka-yoke sistemini operasyondaki her yığın işleminin kontrol listesinden faydalanmasını sağlayan uyarıcı bir sistemdir. Operatörlere değişik işlemlerin akışından kesin rehberlik verilmiştir. Ve sırasında günlük, haftalık, aylık kontrol listeleri izlemek zorundadırlar. Bir sonraki poka-yoke hata önlemeyi bir kontrol sistemi kullanarak biraz daha ileri almıştır. Bilgisayar programı doğru takip edilene kadar operetörün işlemi devam ettirmesini izin vermemek üzere geliştirilmiştir. Başka bir deyişle, eğer operatör bir işlemi bitirmezse, bir sonraki işlemi başlatmasına izin verilmeyecektir.

Sonraki odaklanılacak asıl olan, müşteri siparişi makbuzların işlenmesiydi. SSA’nın bilgisayar sistemine, yeni alınmış parçanın data transferinin tam olarak geçmesini sağlamak için belirtilen yol operasyonun içine barkod okuyucu yerleştirmekti. Temincinin makbuzlarının üzerinde barkod etiketleri olduğu halde, mevcut sistemle çalışan barkod okuyucuların satın almak mümkündür. Barkod okuyucu bütün makbuzlar üzerindeki açıklamaları aynı zamanda ve ambar operatörleri için süreci hızlandırarak bilgisayara nakledecekti.
Sonraki odaklanılacak asıl olan, müşteri siparişi makbuzların işlenmesiydi. SSA’nın bilgisayar sistemine, yeni alınmış parçanın data transferi tam olarak geçmesini sağlamak için belirtilen yol operasyonun içine barkod okuyucu yerleşmekti. Teminci makbuzların üzerinde barkod etiketleri olduğu halde, mevcut sistemle çalışan barkod okuyucularını satın almak mümkündür. Barkod okuyucu bütün makbuzlar üzerindeki açıklamaları aynı zamanda ve ambar operatörleri için süreci hızlandırarak bilgisayara nakledecekti.

Sonra pokayoke gelişmeleri için envanter kontrol sistemleri hedeflenmiştir. Alış bölümü yeni satın alınmış barkod okuyucuya çoktan sahipse de, kullanımı ambarın depolama bölümüne yayılmıştır. Envanterin her parça için etiket basan barkod etiketleme programı bilgisayara girilmiştir. Depolama bölümü sonra barkod okuyucuyu bütün parçaların miktarını takip etmek için kullandı. Envanterlere ek olarak, barkod okuyucuyu bütün parçaların miktarını takip etmek için kullandı. Envanterlere ek olarak, barkod okuyucudan sistem yer ölçümlerinde faydalanıldı. Bu yaklaşım yanlızca yer teftişlerinin hızını çabuklaştırmada, aynı zamanda bir atlet yardımı ile tam envanteri eş zamanlı ölçecek yönetim de sağlandı. İkinci pokayoke aynı zamanda envanter içinde geliştirildi. SSA bilgisayar için, SSA bilgisayar için, raftaki miktar ve bilgisayardaki miktar arasında herhangi bir uyuşmazlık anında ikinci bir envanter toplamı isteyen bir program yazdı.

Sonraki üç aktivite hatalı çalışmada SSA ile yüz yüze gelen müşterinin emniyetini sağlar. Bu üç alet raslantılı poka-yoke olarak kategorize edilebilir. Müşterinin siparişlerinin zamanında ellerinde olması ile ilgili hataların depolama problemini çözmek için ambarın sipariş dağıtma bölümü, sipariş yerleştirme bölümü ile birleşir. SSA ile elektronik olarak yüz yüze gelmeyi uman müşteriler, disketi SSA sistemine nakletmelerine izin verilmeden önce, SSA’da stoklanan önceki siparişlerinin parçalarını toplamak zorundadırlar. Bu müşterilerin parçalarını toplamak zorundadırlar. Bu müşterinin parçalarını SSA’nın depolarına geniş zaman dilimlerinde bırakılmalarını yasaklayacak, depolama ve diğer envanter kontrol sistemlerindeki problemleri azaltmaya yardımcı olacaktır.

Müşterilerin tarihi geçmiş katalogları kullanarak verdiği siparişlerle ilgili problemlerin çözümü için, müşteriyi mevcut katalogları bilgisayarlarına yüklemelerine zorlayacak bir metot geliştirilmeliydi. SSA müşteriye 40MB’lik katoloğu olan tep-kartuş dağıtacaktı. Ancak müşterinin onu sistemlerine yerleştiklerinden emin olmak için hiçbir takip mekanizması yoktu. (Müşterinin yüklemenin ne zaman tamamlandığını belirten imzalı kağıt göndermesi dışında.) Bu problem için oluşturan poka-yoke müşteriden, hangi kataloğun kullanıldığını açıkça belirten katalogtan bir ekran kopyası sunmalarını istemekti. Bu basit poka-yoke aracı,her ayın 20’sinde SSA tarafından müşteriden istenmekteydi. Talep işleme problemini çözmek için, müşterinin sistemini terk eden ve onu SSA sistemine koyan kayıtları uzlaştıracak bir metoda ihtiyaç vardı. Müşteri sistemini terk eden kayıtları ve SSA herhangi bir data transferi uyuşmazlığında hemen uzlaşabileceklerdi. Artık müşteri bütün kayıtları terk etmeden SSA’da işlendiğinden emindir.

8.12.4. Poka-Yoke Oluşturmanın Sonuçları

Poka-Yoke teknikleri oluşturulduktan sonra, birçok önemli ve çözülebilir gelişmeler olmuştur. Servisçi esaslı poka-yoke araçları miktarı tesbit edilebilir şekilde envanter, makbuz ve yığın proseslerini geliştirmiştir. Envanter yönetimi iki şekilde ölçülür. Mevki muayenesi kesinliği poka,yoke tekniklerinin oluşumundan önce yaklaşık %65’ti. Barkod okuyucuları kullanıldıktan sonra, mevki kesinliği %98’e yükseldi.Okuyucuların hızı SSA operatörlerine teftişleri daha sık, aylıktan envanter düzeltmeleri her ay ortalama 3000 $ oldu. Yeni bilgisayar programı ve barkod okuyucusunun hızı SSS’e aylık stoğun%100’ünü0 envantere işleme olanağı vermiştir. Makbuz işleme yeni teknikler sayesinde en önemli gelişmesini tecrübe etmiştir. Tedarikçinin hesap kapatma oranı%90’dı. Poka-yoke teknikleri ile birlikte hata oranı %0’a düştü. Tedarikçiler zamanında paraların ödenmesinden, müşteriler de SSA’ya siparişlerini tekrarlamadıklarından mutlu olmaktadır. Yığın prosesi de önemli bir şekilde gelişti. Gelecek olarak, SSA her ay yaklaşıl 10-20 arası yığın prosers hataları ve çok büyük miktarda sistem dosya hatalarına sahipti. Poka-yokr uygulamalarından sonra, sıfır yığın proses hataları oluştu. Müşteri esaslı poka-yoke araçları da etkileyici sonuçlar elde etti. Katolog yenileme gelişmeleri, müşteriden gelen yanlış bilgi yüzünden hata yüzdesi olarak ölçülür. Ekran kopyası şartı kullanılarak, müşteriler kendi taleplerinde hata önlemlerine zorlanır.

Başka bir önemli gelişme bir talebi işlemede gerekli olan zamanda görüldü. Bu zaman tedarikçinin talebi aldığı günle talebin üstündeki orijinal tarihin farkı alınarak ve bu rakamları bütün işlenen talepler üzerinden ortalayarak hesaplanır. Orijinal talep işleme zamanı12,5 gündü. Poka-yoke ile yeni talep işleme süresi 1,6 gündür. Yeni sistem, başlangıçta SSA bilgisayar sisteminden geçmeyen herhangi bir talebin hemen etki ettirilmesi yöntemi ile ilk hataları müşteri sisteminden SSA sistemine kadar elimine etmiştir.

Sonuç olarak, bu hata önleme teknikleri geliştirerek hem iç operasyonlar hem de müşteri düşünceleri SSA için önemli bir şekilde gelişti. Ayrıca şunu önemle belirtmek gerekir ki, Shingo tarafından taslağı çizildiği üzere, Bu değişimler çok fazla yoğun değildi. Poka-yoke araçlarının yapısını ve mevkiini tanımlamak için gerekli olan gayret ve en büyük yatırım zamanla geldi.

Gerçek dolar yatırımları toplamı1000$’dır. Bu basit ve pahalı olmayan poka-yoke araçları binlerce dolar ve yüzlerce iş saatini tasarruf ettirdi. Bundan başka bu oluşum poka-yoke kavramının üretim dışı operasyonlarda da büyük yararlar sağladığını gerçekler.

8.12.5. ÖRNEKLER

Büyük bir çelik presi aşınma için otomatik olarak izlenir. Eğer kalınlık tanımlanan değerden daha ince çıkarsa bir alarm çalar ve hatayı düzeltici hareket gerçekleştirilir.
Araba kapısı cepleri üretiminde kapı ceplerinde ihmallerin oluşumunu engellemeye çalışır. Ceplerin kapıya monte edildiği operasyon üç spesifikasyon içerir ve işçilere genellikle cepleri monte etmeyi es geçerler ya da yanlış monte ederler. Bu prosesi gerçekleştirmek için montajlanmamış ya da ters monte edilmiş cepleri algılamak için dedektörler kullanılır. Eğer sağ/sol cepler ters takıldıysa veya cepler yerleştirilmemişse bir ses duyulur ve vida sıkıcıya giden hava kesilir ve operasyon ilerleyemez. Bu şekilde cep ihmalleri ortadan kalkmış olur.
Matkap üzerindeki bir alet yardımıyla bir çalışma parçası üzerinde kaç delik açıldığı sayılır. Gereken sayıda delik açılmadığı halde parça işlemden çıkmışsa sinyal veren alet devreye girerek uyarı verir.
Kaset kapaklarının vidalanması esnasında ortaya çıkan çizik sorunu vidanın yeniden tasarlanmasıyla önlenir. Şekle göre vida yeniden tasarlanarak tornavidanın kayması önlenmiş ve böylece çizik sorunu önlenmiştir.
İnce tabakaları ergimiş sıcak tutkalla birbirine yapıştırmak için kullanılan metal silindire tutkal yapışmakta ve lamineli yüzey üzerinde hata oluşumuna neden olmaktadır. Yapılan tetkik sonucu metal silindir nemlendirildiğinde tutkalın silindire yapışmayacağı görüldü. Böylece sisteme ikinci bir metal silindir eklenerek birinci silindirin nemlendirmesi sağlandı. Ve tutkalın çelik silindire yapışması engellendi.

BÖLÜM 9. SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Geleneksel kalite kontrol, bir üretim sürecinin belli aşamalarında ve /veya sonunda üretilen ürünün muayenesi ve hatalı ürünlerin ayıklanarak müşteriye ulaşmasının önlenmesi esasına dayanır. Dolayısıyla ayrılan her ürünün maliyeti, sağlam ürünlerin üzerine yüklenmektedir. Toplam kalite bir ürün veya hizmetin ilk aşamasından müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamayı hedefler. Dolayısıyla hatalı ürünlerin üretilmesi önlenebildiğinden maliyetlerde düşmektedir. İşletmelerde üretilen hatalı ürünler , o işletmenin maliyetlerine düzeltme veya hurda maliyeti olarak etki etmektedir. Yükselen maliyetlerle şirketin rekabet gücünde azalmalar meydana gelebilecektir.

Hızla gelişen teknolojiye ayak uydurmak ve müşteri memnuniyetini sağlamak için müşterilerin kaliteli ve hatasız ürün / hizmet taleplerini yerine getirmek, işletmelerin en önemli amacıdır. Sıfır Hata Programı, işletmelerin bu amaca ulaşabilmeleri için izlemeleri gereken yöntemlerden biridir. Şirketler Sıfır Hata Program’ını uygulayarak, hem maliyetleri düşürürler, hem de müşterilerin istedikleri kalitedeki mamulleri ilk sefer de hatasız olarak yaparlar.

Sıfır hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan kalite teminat metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında hataların önlenmesine verilir.

Sıfır hata sadece bir slogan değildir. Bir işletmelerin dünya seviyesinde rekabet edebilmesi için İstatistiksel Kalite Kontrol kullanarak ulaşabileceklerinden daha yüksek kalite standartlarına ulaşmalarında kalite geliştirme araçlarından faydalanarak uygulanan, her şeyi kapsayan genel bir programdır. Sıfır hatanın hedefi sıfır müşteri şikayetidir. Bu nedenle, işletme faaliyetlerinde sıfır hataya ulaşmak için kullanılacak tekniğin seçimi ve uygulanması önem taşımaktadır. Ayrıca bu tekniklerin başarılı sonuçlar verebilmeleri için yönetim ve çalışanlar tarafından desteklenmeleri gerekir. Harcanacak güç işletmenin her kademesinde çalışan bireyler için aynıdır.

İşletmelerin yapılmış hataları aramak yerine, hataların oluş sebepleri üzerinde durmaları gerekmektedir. Ancak bu sayede istenilen kalite seviyelerine ulaşırlar. Ürün üretirken amaç, hatalara meydan vermeyecek şekilde üretmek ve hatalar oluşmadan önlem almak olmalıdır. Kabul edilebilir hata düzeyli üretim yerini artık “sıfır hata”yı hedefleyen ve ona ulaşmak için sürekli gelişme içerisinde olan üretime bırakmalıdır. Bu da ancak Sıfır Hata Program’larının eksiksiz bir şekilde uygulanması ile sağlanacaktır.

10.KAYNAKÇA

COLLINS, J. A., Failure of Materials Design,1981,USA
CROSBY, Philip B., Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management, 1984, New York.
FEİGENBAUM, A.V.,1991.Total Quality Control,Revised 3. Ed. Mc Graw Hill Book Co. Singapore)
GREVE, John W, Frank W. Wilson ,Handbook of Industrial Metrology, Prentice Hall of India, 1972 New Delhi.
GRIMM , Andrew F., Quality by Desing : The New Steps for Planning Quality into Goods and Services, 1992,USA.
GUVEN, Selim,”Hata Kaynaklarının Saptanmasına İlişkin Yöntemler”, Önce Kalite,no. 4(Temmuz 1993),Kalder Yayınevi.
HALPIN, James F., Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance, Mc Graw Hill Book Company , 1966, USA.
JURAN, J.M. , Juran on Quality by Desing : The New Steps For Planning Quality into Goods and Services, 1992 ,New York.
KAVRAKOĞLU, İ., (1994), Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları ,İstanbul
PARR, E.A., Industrial Control Handbook, 1995, Great Britain.
PEKDEMİR, I.M., (1992), İşletmelerde Kalite Yönetimi, İstanbul.
PERIGARD,Michael, Achieving Total Quality Management,1990,USA.
PHAM, Dua Truong, ÖZTEMEL, Ercan, Intelligent Quality Systems, 1996, Great Britain.
PROJE, 1997,Aslı Qarout , Sıfır Hata ,
PROJE, 1998, Hande Geren ,Sıfır Hata Yıl İçi Projesi.
PYSDEK, Thomas, Quality Control: What Every Engineer Should Know About, 1989.
ROBINSON, Alan G., Bir Sıfır Hata Ortamında İstatistiksel Kalite Kontrolün Sınırlı Rolü
ROCHES, L., (1988), “Zero Defect Program Ensures Total product Quality for Consumer Electronics Manufacturer”, Industrial Engineering, February:32-33.
QAROUT, A., 1997, Sıfır Hata , Yıl İçi Projesi,Y.T.Ü.
STEPHAN, K.S., (1979), Preparing for Standardizasyon Certification and Quality Control, Asian Productivity Organization, Tokyo.
TAYLOR, Robert James , Quality Control Systems; Procuders for Quality Programmers 1990.
WILD, R., (1990), Production and Operations Management, Cassel , UK:
www.campell.berry.edu /faculty/igrout/pokasoft.html.
www.metamorphosis-online.com/quality_management.htm