AİLE ŞİRKETLERİNİN TANIMI

admin — Mon, 05 Oct 2009 12:36:19 +0000

Türk Ticaret Hukukunda aile şirketlerinin özel bir tanımı yoktur. Literatürde aile şirketlerinin çeşitli tanımları yapılmaktadır. Bazıları şu şekilde sıralanabilir:
Aile reisinin veya ailenin geçimiyle sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması o şirketin aile şirketi olarak nitelendirilmesi için yeterli bir unsurdur denilmektedir. İlgili araştırmalar şu nitelikleri de ortaya koymaktadır.
• Aile en az iki kuşağın şirket yönetimiyle yakından ilgilenmiş olması,
• Şimdiki veya daha önceki yöneticinin çocuklarının şirketin yönetiminde görev alması,
• Aile bağlarının diğer faktörler yanında, yönetimden kimin sorumlu olacağını tayin etmesi,
• Şirket ününün aileyle gelişmesi,
• Aileye mensup birinin şirketteki mevkii onun aile içindeki durumunu etkilemesi gibi.
“Az ortaklı anonim şirketler aile şirketidir. Bunlara kapalı şirketler de denir. Genellikle bu şirketler bir ailenin mensupları arasında kurulduğundan aile şirketi adı bu şirketler için yaygın olarak kullanılmaktadır.”

Yukarıdaki tanımlarda ortak özellik bir şirketin yönetiminin ve kontrolünün bir ailenin elinde olmasıdır. Bu güç ise şirket sermayesinin önemli bir kısmına bir ailenin sahip olmasından kaynaklanmaktadır.
‘Aile şirketleri ne?’ diyecek olursak, tanımlamak zor. Çünkü birden fazla tanıma sahip. Örneğin, aile bireylerinin hisselerinin yüzde 60′ına sahip olduğu haller; şirket hisselerinin çoğunluğunun tek bir ailenin elinde olması, bununla beraber kontrol ve yönetime hükmetmesi, ayrıca şirketi kuran kişinin de Yönetim Kurulu Başkanlığı yanısıra icraatın içinde olduğu haller…
Tanımlar uzayıp gidiyor ancak aile şirketleri mülkiyet baz olarak alındığında üçe ayrılıyor. Bunlar; ‘Tek Patron’, ‘Kardeş Ortaklığı’ ve ‘Kuzenler Konsorsiyumu’.
ABD’de ve diğer batı ülkelerinde aile şirketlerinin yüzde 75′i bir kişinin şirket kontrolünü elinde tuttuğu ‘tek patron’ özelliğini taşıyor. Bu tür aile şirketlerinin en temel sorunu yeterli sermayeyi elde edebilmek. Genelde bu sorunu çözebilmek için ‘halka arz’ yöntemine başvuruluyor ancak bu birçok sorunu da beraberinde getiriyor. En önemlisi, aile özelliğini yitiriyor ve SPK’nın (Sermaye Piyasası Kurulu) gerektirdiği ek prosedürlerle kontrolün elden gitme olasılığı doğuyor. Cargill Inc. Yönetim Kurulu Üyesi James Cargill bu konuda şunları söylüyor; ‘‘Şirketinizi halka açtığınızda iki şey elde edersiniz; para ve dert. Cargill’de, her ikisinden de bolca var.‘‘
İki veya daha fazla kardeşin hisselerin çoğunluğuna ve kontrolüne sahip olmalarına ‘Kardeş Ortaklığı’ deniyor. ABD’de aile şirketlerinin yüzde 20’si kardeş ortaklığı. Bu sistemin temel sorunu hissedarlar arasında paylaşılan bir kontrol sistemi geliştirebilmek.
KUZENLER KONSORSİYUMU
Pek çok kuzenin hissedar olmasına ‘Kuzenler Konsorsiyumu’ deniyor. En önemli özelliği, şirkette çalışan ve çalışmayan hissedarlardan oluşması. Bu nedenle temel sorunu aile ve hissedarlar grubunun karmaşık yapısını yönetebilmek. Evlilikler, doğan çocuklarla büyüyen ve daha karmaşık hale gelen aileyle birlikte şirketin yönetimi zorlaşıyor. ABD’de bu özellikteki aile şirketlerinin oranı yalnızca yüzde 5.
Kırım, hissedarların gittikçe arttığı aile şirketlerinin hayatta kalmalarının tek yolunun çatışma yönetimi yapmaları olduğunu söylüyor; ‘‘Bu kadar fazla çıkar gruplarının olduğu yerde çatışma olmaması mümkün değil. Önemli olan çatışmayı nasıl yöneteceğini bilmek.‘‘
Çatışmayı yönetmek için bazı modeller var. Örneğin, Aile Konseyi oluşturmak ve Aile Anayasası hazırlamak. Bunların amacı aileyi batmaya götürebilecek sorunların çıkmasını engellemek ve çıktığında nasıl halledileceğinin yöntemlerinin baştan belirlenmesi. Aile Konseyi yönetim kuruluyla aynı anlama gelmiyor. Şirkette görev alan, almayan tüm aile bireyleri 3 ya da 6 ayda bir toplanıyorlar. Konseyin kurulmasının amacı doğrudan iletişimi sağlamak ve dedikoduyu önlemek. Şirketle ilgili gelişmeler anlatılıyor böylece sürtüşmeler engelleniyor.
Aile Anayasası, çıkabilecek her türlü sorunu içeriyor. Kim hangi şartlarda işte çalışabilir, terfi etme kıstasları ne olmalı, başka bir şirkette ne kadar süre çalışmak gerekir, ikinci-üçüncü kuşak hangi okulları bitirmeli, gelinler ne kadar para çekebilir, biri evlendiğinde ona sermaye vermek gerekir mi?..
Ancak Anayasada üzerinde durulması gereken en önemli nokta, ‘İşin bir sonraki kuşağa devredilmesi planı’ (succession planning). Kırım, pek çok ailenin bu planlamayı yapmayarak kendiliğinden hallolması yolunu seçtiğini söylüyor; ‘‘En önemlisi bir sonraki lider kim olacak sorusunun cevabının verilebilmesi. Aile şirketlerinin batmalarında en önemli sebeplerden biri bu geçiş planının yapılmaması.‘‘
GEÇİŞ PLANI
Yapılan bir araştırmaya göre yazılı geçiş planı yapan şirketlerin oranları Almanya’da yüzde 15, ABD’de yüzde 25, Avustralya’da yüzde 11. Almanya’da yapılan bir araştırmaya göre ise aile şirketlerinde işin başında 20 yıldan fazla kalanların oranı yüzde 47, diğer şirketlerde bu oran yüzde 21. Ayrıca aile şirketlerinde 65 yaşından sonra işi bırakanların oranı yüzde 32, diğer şirketlerde ise yüzde 17.
Aile şirketlerinin karşılaştıkları bir diğer sorun da profesyonel yönetici, yani aile dışı yönetici bulmak konusunda. Profesyonel yöneticiler bir anlamda kurumsallaşmanın gereği. Ancak profesyonel yöneticilerin aile şirketlerinde çalışmak konusunda kararsız oldukları gözleniyor. Bunun nedeni genellikle üst pozisyonlarda aile bireylerinin olması ve kariyer olanaklarının az olması, çoğu zaman aile menfaatlerinin şirket menfaaetlerinden daha ön planda tutulması ve çizgilerin net olmaması.

2-RAKAMLARLA AİLE ŞİRKETLERİ
6 Haziran 1997 tarihinde Milliyet Gazetesi’nde yayımlanan Meral Tamer’in yazısından alınmıştır.
• Kuzey Amerika’da halka açık şirketlerin yüzde 60′ı, bütün işletmelerin ise yüzde 92’si aile şirketi. Ayrıca Fortune’un en büyük 500′üne giren şirketlerin yüzde 37’sini aile şirketleri oluşturuyor.
• ABD’de aile şirketleri, toplam işgücünün yüzde 59′unu çalıştırıyorlar. Yine bu ülkede yapılan işlerin yüzde 78′ini bu şirketler gerçekleştiriyor. Şirketlerin yüzde 95′i ailelerin kontrolü altında.
• Şili: Orta ve büyük ölçekli firmaların yüzde 65′i aile şirketi. Şirketlerin yüzde 90′ı ailelerin denetiminde
• Meksika: Yaklaşık 100 yıldır şirketlerin yüzde 80′i aile şirketi durumunda.
• Batı Avrupa: Gayrisafi Milli Hasıla’nın yarıdan fazlası aile şirketleri tarafından üretiliyor. Avrupa’da aile şirketlerine en az Portekiz’de rastlanıyor. Buna karşın İtalya’da oran yüzde 99′la tepe noktasına vuruyor.
• İspanya: En büyük 1000 firmanın yüzde 17’si aile şirketi. Yıllık 2 milyon dolar cironun üzerine çıkan firmalarda bu oran yüzde 71′e yükseliyor.
• Almanya: 2 milyon aile şirketi var. Çoğu orta ölçekli olan bu şirketler, toplam işgücünün üçte ikisini barındırıyorlar ve Gayrısafi Milli Hasıla’nın yarısını üretiyorlar.

3-TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİNİN TİPLERİ
Performans Consulting’ in kurucusu Ziya Yılmaz’ ın yapmış olduğu araştırmaya göre Türkiye’ de 4 tip aile şirketi vardır.
1. Patron şirketi denilen, limitet aile şirketleri; bu tür şirketlerde bütün kararlar patrondan çıkıyor.
2. Kardeş ortaklığı şeklinde kurulmuş şirketler; bu tarz aile şirketlerinde yönetim hükmen paylaştırılmış.
3. Kompleks aile şirketleri; bu şirketlerde, kardeşlerden kuzenlere kadar geniş bir yelpaze yer alıyor. Koç ve Sabancı Holding gibi kuruluşlar bu tip içinde yer alıyor.
4. Yönetim tamamen profesyonellere bırakılan “eski” aile şirketleri; bu tipe örnek olarak Tekfen Holding verilebilir. Yani Feyyaz Berker’ in sadece Yönetim Kurulunda bulunup işleri tamamen profesyonellere bıraktığı bir şirket profili. Kurumsallaşmak isteyen bir şirket içinde en uygun tip budur.

4-TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİNİN TARİHİ GELİŞİMİ
Türk özel sektöründeki gelişme zaman içersinde incelendiğinde, gelişmenin diğer ülkelerde olduğu gibi belli aşamalardan geçerek bugünkü düzeye geldiği görülür. Batılı ülkelerde de aile şirketi niteliğinde kurulan küçük ortaklıklar şirketlerin gittikçe gelişen ekonomik büyüklüğü, işçi-işveren arasındaki sorunlar ve devlet denetim organının getirdiği çeşitli uygulamalar sonunda çok ortaklı, halka açık şirketlere dönüşmüşlerdir.

REKABET İÇİN EVLİLİK ŞART
TUSİAD Başkanı Erkut Yücaoğlu, Türkiye’nin global dünyada oynayacak şirketlere ihtiyacı olduğunu belirterek, şirket birleşmelerinin teşvik edilmesini istedi. Yücaoğlu, “Bazı sektörde firmaların işbirliği yapması lazım” dedi. Aile şirketlerinin de işbirliğine gitmesi gerektiğini söyleyen Yücaoğlu, birleşmeler için yeni teşviklere ve şirketleri evlendiren kurumlara ihtiyaç olduğunu kaydetti.
Dünyadaki KİT harici tüm şirketlerin yüzde 65-85’i aile şirketi. Fortune 500 içinde yer alan şirketlerin yüzde 40’ından fazlasının aile şirketi olduğu biliniyor.
Aile şirketleri dünyada en yaygın şirket tipi. Fakat bazı aile şirketleri kuşaklar boyu başarılı olup varlıklarını sürdürebilirken, bazıları kısa sürede dağılarak yok olup gidiyor. Başarılı ve süreklilik sağlayan bir aile şirketi, geleceği önceden gören ve ilerde oluşabilecek olayları gerçekleşmeden, izleyeceği stratejiyi planlayan ve kurumsal yapıyı oluşturan şirket olarak tanımlanıyor.

17- 100 YILLIK BİR AİLE ŞİRKETİNİN BAŞARISININ SIRLARI
Miele, 100 yıllık bir aile şirketi. Bugün üçüncü jenerasyon tarafından yönetilen şirket, beş yıl içinde dördüncü jenerasyona geçecek. Geçtiğimiz günlerde Türkiye’ye gelen başkan Rudolf Miele, 100 yıldır ayakta kalışlarının sırlarını anlattı.
Türkiye’de ve dünyada şirketlerin yaklaşık yüzde 95′i aile şirketi. Aile şirketlerinin ABD’deki oranı yüzde 96, İtalya’da yüzde 99, İspanya’da yüzde 80, İngiltere’de yüzde 75, Portekiz’de yüzde 70, İsviçre’de ise yüzde 90′a yaklaşıyor. Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin ortalaması yüzde 5′i geçmiyor. Çoğunun kısa ömürlü olmasının en önemli nedeni aile bireyleri arasında yaşanan çatışmalar, şirket yönetiminin kime devredileceğinin belirlenmemesi ve yetenekli profesyonelleri şirkete çekememek.
Bazı aile şirketleri, bu genellemenin tamamen dışında. Bunlardan biri Alman Miele. Miele bundan 100 yıl önce Carl Miele ve Reinhard Zinkann tarafından kurulmuş. Beyaz eşya sektöründe 27 ülkede faaliyet gösteren şirket 100 yıldır iki ailenin yönetiminde ayakta kalmayı başarmış. Şu anda üçüncü kuşak tarafından yönetiliyor.
Uzun yıllardır distribütörlük yoluyla Türkiye’de bulunan Miele, 1999′da Türkiye’de yatırım yapma kararı aldı. Hazırlıklarını geçtiğimiz haftalarda tamamlayan şirket, genel merkezini İstanbul’da açtı. Şirketin üçüncü kuşak patronu Rudolf Miele geçtiğimiz günlerde İstanbul’daydı. Miele ile ‘100 yıllık şirketin’ yönetim sırlarını konuştuk.

Şirketin organizasyonu nasıl?
- Şu anda şirkette üçüncü kuşak görev yapıyor. Şirket organizasyonu tepede bir kişiden başlayarak oluşan hiyerarşik bir yapı izlemiyor. Bir yönetim kurulu başkanı ya da sözcüsü yok. Her iki aile de eşit hisselere ve söz hakkına sahip. Ancak aramızda bir işbölümü var. Ortağım Dr. Zinkann yatırımlardan ve teknolojiden sorumlu ben ticari kısımdan sorumluyum.
Yönetim yalnızca aile bireylerinden mi oluşuyor?
- Bu yıl yönetime 3 profesyonel yönetici dahil oldu. Bunlardan biri finansmandan, biri araştırma-geliştirmeden, diğeri de satıştan sorumlu. Aileden yalnızca ben ve ortağım var.

Bu, aile bireylerinin yönetimden çekileceğinin bir işareti mi?
- Bir önceki kuşakta yönetimde aileden birer kişi ve bir profesyonel vardı. Geçen yıl profesyonellerin sayısını artırdık çünkü o zamanlar 1-2 milyar mark olan ciro şimdi 5 milyar marka ulaştı. Ancak yönetimin tamamen profesyonellere bırakılması sözkonusu değil.

Peki, yönetimde profesyonellerin rolü ne?
- Aile bireyleri ve profesyoneller eşit söz sahibi. Hepimiz takım halinde, kendi uzmanlık alanlarımızda çalışıyoruz. Şirketi de beraber eşit söz sahibi olarak yönetiyoruz.

100 yıldır ayakta kalmanızın sırrı nedir?
- 100 yıldır ayakta kalmamızın bir ilacı, sırrı yok. Miele ilk kurulduğu yıllarda kesin bir çizgi belirlemişti. Babam Miele, ilk yaptığı çamaşır makinesinin üzerine ‘daima daha iyi’ diye yazmıştı. Bu cümle yönetim stratejimiz haline geldi.

Aynı zamanda iki ailenin 100 yıllık uyumu söz konusu. Peki, hiç sorun yaşamadınız mı?
- Doğal olarak aramızda sorunlar oldu ancak sonunda mutlaka bir karara vardık. Sonuçlanmama durumu için çok eskilerde düşünülmüş olan bir sistemimiz var. O da aile danışma kurulu. Danışma kurulu yönetimde bulunan iki aile bireyinin dışında, her iki aileden üçer kişiden oluşan 6 kişilik bir kurul. Eğer kendi aramızda bir karara varamazsak, danışma kuruluna götürülüyor. Ancak 100 yıldır danışma kurulu hiç devreye sokulmadı.

Yönetimi dördüncü jenerasyona ne zaman bırakacaksınız?
- Şu an 70 yaşındayım ve 5 yıl sonra pasif hayata geçmeyi planlıyorum. Dördüncü kuşaktan yönetime kimlerin geçeceği belirlendi hazırlanıyorlar.

Emekli olduktan sonra ne yapacaksınız?
- Aktif görevden çekildiğimizde aile danışma kurulu sayısını 8 kişiye çıkaracağız. Ancak kararda söz hakkımız olmayacak. Çünkü objektif karar veremeyiz. 30-35 yıl yönetimde yer aldık karar renklerini değiştirebiliriz. Bu nedenle oy hakkımız yok, yalnızca toplantılarda bulunacağız.

Türkiye’de yatırım kararı almanızın nedenleri neler?
- Miele Türkiye’de distribütörler kanalıyla 10-12 yıldır var. Uzun zamandır düşünüyorduk ancak bir türlü Türkiye’ye sıra gelmedi. Daha çok AB ülkelerinde ağırlık verdik. Türkiye son on yıldır dikkat çekici gelişmeler kaydetti. AB’ye uymaya, normları oturtmaya çalışması, gelir düzeyinin yükselmeye, ekonominin tırmanmaya başlaması Miele gibi kaliteli ancak pahalı ürünler üreten bir şirket için ideal zamanın gelmiş olduğunu işaret etti. 1999′da verilen karar doğrultusunda şirketi kurduk.

ERPakademi » aile

AİLE ŞİRKETLERİNİN TANIMI