“Afrika’nın balta girmemiş ormanlarında, her sabah bir ceylan uyanarak güne başlar.
Kafasında tek bir düşünce vardır: En hızlı koşan aslandan daha hızlı koşabilmek, yoksa aslana yem olacaktır.

Aynı ormanda , her sabah bir aslan uyanarak güne başlar. Kafasında tek bir düşünce vardır: En yavaş koşabilen ceylandan daha hızlı koşabilmek, yoksa açlıktan ölecektir.

İster aslan olun, ister ceylan olun güneş doğduğunda koşuyor olmak, hem de bir önceki günden daha hızlı koşuyor olmak menfaatiniz gereğidir. Bir önceki günden daha hızlı koşmanız gerekmektedir. Çünkü; eğer aslansanız ve en yavaş koşan ceylanı bir gün önce yakalamışsanız ve bugün bir tane daha ceylan yakalamak niyetindeyseniz, artık bilmelisiniz ki en yavaş ceylan sizden daha hızlıdır, o halde düne göre hızınızı artırmanız gerekmektedir.

Eğer ceylansanız ve henüz aslan tarafından yakalanmamışsanız hızınızı düne göre artırmalısınız, çünkü sıra size gelmiş olabilir.”

Evet, bu hikaye “rekabet”i  trajedik bir tarzda açıklıyor gibi görünse de aslında gerçeklik payı oldukça yüksek. Gerçekten de yeni rekabet ortamı “aslan” ve “ceylan” şirketleri ortaya çıkarmış durumda. Aslan şirketler daha hızlı koşarak küçükleri ortadan kaldırmaya, ceylan şirketler daha hızlı koşarak küçüklerin varlığını sürdürmeye çalışıyor. Burada şu soru akla geliyor; “Aslan şirketler nasıl olsa güçlü, onlarla rekabet etmek nasıl mümkün olabilir?” Bu soru görünüşte doğru, özünde yanlış. Dikkatli düşününce aslanın güçlü yönleriyle ceylanın güçlü yönlerinin çok farklı olduğunu anlarız. Aslanın pençeleri güçlü yönü iken, ceylanın ince bilekleri güçlü yönünü temsil ediyor. Aslan bazı durumlarda hantallığının esiri olurken, ceylan çok hızlı manevralar yapabiliyor. Bu yüzden büyük şirket olmak tamamen avantaj olmadığı gibi küçük şirket olmak da tamamen dezavantaj değil. Rekabette öne geçmek için büyük şirket olmak gerekmiyor.

Hem büyük hem küçük şirketlerin birkaç stratejiyle rekabette öne geçmeleri mümkün. Uygulanabilecek bir çok stratejiden sadece bir kaçını sayabiliriz.

Maliyet Liderliği Stratejisi : Eğer ürünleriniz rakiplerinizinkilerle çok benzerse uygulayabileceğiniz bir diğer strateji  maliyetleri düşürerek fiyat üzerinden rekabet etmek olacaktır. Bu da süreç yeniliklerini akla getiriyor. Şirket içinde öyle süreç tasarımları yapmalısınız ki sürecin sonunda ürünün maliyeti rakiplerinize oranla daha düşük olmalı. Otomotiv sektöründeki Japon ve Amerikan şirketlerinin rekabeti iyi bir örnek. 1980 yılında Amerika hükümetince Japon araba üreticilerinin rekabet avantajlarını belirlemeye yönelik olarak yapılan araştırmada, Japon araba üreticilerinin aynı arabada araba başına ortalama 2.200 dolarlık bir maliyet avantajlarına sahip oldukları ve bu avantajın başlıca nedenlerinin de şirket içi süreçlerde gizli olduğu görülüyor. Süreçlerde daha iyi stok kontrolü, daha etkin personel yönetimi gibi uygulamalar maliyet avantajını getiriyor.

Farklılaşma Stratejisi : Rekabetin yoğunlaşmasıyla sektördeki tüm firmalar ve ürünler homojenleşiyor. Bu durumda rekabet avantajı kazanmanın bir yolu da rakiplerden farklılaşmak. Farklılaşabilmek biraz da yenilik yapmakla ilgili. Üründe, ürünün pazarlanmasında yada müşterilere yaklaşımda sunulan yenilik ürüne değer katıyor ve rekabette öne geçmenizi sağlıyor. Meyveli soda, ıslak mendil gibi ürünler çok büyük yenilikler içermemelerine rağmen büyük bir pazar oluşturdular. Farklılaşabilmek için düşünmeye vakit ayırın. Ürününüzü rakiplerinizin ürünlerinden farklılaştırabilecek stratejiler oluşturmak için sistemli bir şekilde düşünün.

Odaklanma Stratejisi : Bu strateji şirketin kendisine odak bir grup belirleyip, herkese yönelik üretim yapmak yerine sadece bu gruba üretim yapmasını tavsiye ediyor. Böylelikle spesifik bir grubun beklentilerini daha net yakalayabilir, tatmin düzeyi yüksek bir müşteri kitlesi oluşturabilirsiniz. Profesyonel şirketler bu stratejiyi çok etkin uyguluyorlar ve müşterileri gruplandırarak her bir gruba yönelik bir ürün stratejisi geliştirerek tatmin düzeyini artırıyorlar. Örneğin bankalar müşterilerine not vererek onları gruplara ayırıyorlar. Böylece bu özel grup için yeni ürünler tasarlayıp karlılıklarını artırabiliyorlar. Odaklanma her sektör için ve her firma için geçerli bir strateji olmaya devam ediyor.

Özetle, KOBİ’ler için kaçınılmaz olan yeni koşulların adı “rekabet” olarak tanımlanıyor. Rekabetin şiddeti karşısında ise Aslan KOBİ yada Ceylan KOBİ olmanın önemli bir farkı yok. Hikayedeki şekliyle Afrika ormanlarında aslan da ceylan da ölüm tehlikesiyle karşı karşıya. Biri daha hızlı koşmazsa açlıktan diğeri daha hızlı koşmazsa av olmaktan dolayı ölecek. DolayısıylaAslan KOBİ yada Ceylan KOBİ olmaktan ziyade rekabetin farkında olmak ve buna karşı tepki verecek stratejiler geliştirmek daha önemli hale geliyor.

Maliyet Liderliği, Odaklanma ve Farklılaşma stratejileri M. Porter’ın jenerik stratejileri olarak bilinmektedir. Daha detaylı bilgi için yazarın Rekabet Stratejisi isimli kitabından yararlanılabilir.

Mustafa Kurt
Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Ensitüsü