Bu çalışmada, literatüre dayalı olarak ve bir örnek olay çalışmasıyla, entelektüel sermayenin temel unsuru olan örgüt içi bilgi paylaşımı incelenmiştir. Bu çerçevede, işgörenlerin bilgiye bakış açıları, bilgi paylaşım düzeyleri, bilgi paylaşımında örgüt içi bilişsel kanalların açıklığı ve bilgi paylaşımını engelleyen durumlar analiz edilmiştir. Araştırmanın verileri, literatür incelemesi ve Chow, Deng ve Ho tarafından (2000) kullanılan ölçekten uyarlanmak suretiyle geliştirilen anketlerle sağlanmıştır. 136 personelden toplanan veriler analize tabi tutulmuştur. Keşifsel nitelikte olan bu çalışmanın sonuçlarına göre: Eğitim düzeyi düşük olan işgörenler sahip oldukları bilgileri firma için önemli bir değer olarak algılamakta; işyerindeki kıdemi az olan işgörenler, kıdemli olanlara göre yöneticilerin kendilerinden gelen fikir, öneri ve buluşlara daha çok ilgi göstermekte; eğitim düzeyi yüksek olan işgörenlerde bilgi paylaşımı daha yüksek olmaktadır.

Anahtar kelimeler: Bilgi, açık bilgi, örtülü bilgi ve örgüt içi bilgi paylaşımı

Günümüz iş ortamında, rekabet avantajı sağlamak için örgüt içinde her düzeydeki işgörenler arasında bilginin paylaşıma açık olması gerekmektedir (Villadsen 1995; Bank 1996; Mullin 1996; Bukowitz ve Petrash 1997; Stewart 1997; Chow, Deng ve Ho 2000). Drucker’e (1997: 27) göre ise, günümüzün rekabet ortamında başarılı olmak isteyen şirketlerin en baştaki önceliği, “örgütün bütün düzeylerindeki insanların zekasını ve karakterini bilgiyi sürekli bir şekilde üretebilecek ve paylaşabilecek bir şekilde” yönetebilmektir.,. Örgüt içindeki işgörenlerin bilgi paylaşımını engelleyen teknolojik nedenler olmakla birlikte, insanların davranışsal eğilimleri ile kontrol/motivasyon sistemlerine tepkileri de engel teşkil etmektedir (Bank 1996; Bukowitz ve Petrash 1997; O’Dell ve Grayson 1998; Stewart 1998).

Bu çalışmanın amacı, örgüt içi bilgi paylaşımının teorik çerçevesini ortaya koymak suretiyle, bir örnek olay çalışmasıyla bilgi paylaşımına katkı sağlamaktır.  Bu çerçevede, işgörenlerin bilgiye bakış açıları, bilgi paylaşım düzeyleri, bilgi paylaşımında örgüt içi bilişsel kanalların açıklığı ve bilgi paylaşımını engelleyen durumlar analiz edilmektedir.

TEORİK ÇERÇEVE

Nonaka ve Takeuchi’ye göre, genel olarak bilgi, “gerçekliği anlaşılmış doğru inanç” olarak tanımlanabilir (1995: 21). Özel olarak örgütsel bilgi ise, “bireylerde mevcut olan ve kısmen ya da geniş ölçüde ifade edilemez karmaşık tecrübeler birikimi” şeklindedir. Bazen de “yapılandırılmış ve açık içerikli” bilgi olarak tanımlanır (Davenport ve Prusak, 1998: 70). Örgütsel bilginin çeşitli sınıflandırmaları yapılmıştır. Kogut ve Zander (1992: 386), bir şeyin ne anlama geldiği ile ilgili olan “enformasyon” kavramını ve bir şeyi nasıl yapmak gerektiğini bilmek olan “know-how” kavramını örgütsel bilginin iki kategorisi olarak ortaya koymuşlardır. Açık bilgi ve örtülü bilgi şeklindeki sınıflandırma da bilginin çok önemli bir sınıflandırma şeklidir (Polanyi, 1966). Açık bilgi, sayılarla ve kelimelerle gösterilebilen, veriler, el kitapları, tanımlar ve benzeri şekillerde sistematik olarak paylaşılabilen bilgidir. Buna karşılık örtülü bilgi esinlenmeler, içine doğmalar, sezgiler gibi ifade etmesi ve formüle edilebilmesi zor olan, bu yüzden de paylaşılması zor olan bilgidir.

Etkin bilgi yönetimi günümüz örgütlerinin başarılı olabilmesi için kritik bir öneme sahiptir. Hatta Tsoukas’a göre (1996), örgütler dağıtımı yapılmış bilgi sistemlerinden başka bir şey değildir. Örgüt içindeki bireyler otonom davranışlarında da diğer bireylerle karşılıklı bağımlılığını göz önüne alarak davranır. Dolayısıyla, örgütler, bilgileri entegre etme görevini ifa eden kurumlardır. Çeşitli mal ve hizmetlerin üretiminde, farklı bireylerin ve grupların bilgileri örgüt için bir araya gelmekte ve bir entegrasyon ortaya çıkmaktadır (Grant, 1996; Holtshouse, 1998; Kogut  ve Zander, 1992). Örgüt içinde bilginin entegrasyonu; örgütsel rutinler, yöneltmeler ve açık ya da örtülü bilginin paylaşımına yönelik prosesler aracılığıyla olmaktadır. Harney’e (2002: 46) göre, bilgi yönetimi uygulamalarına başvuran tüm örgütlerin temel hedefi açık ya da örtülü bilgileri paylaşmaktır. Bazen bu paylaşım başlı başına bir amaç olabileceği gibi bir ürün dizaynı gibi nihai bir amaca da hizmet ediyor olabilir.

Kurumsal bir zenginlik olarak entelektüel sermaye, akademik çalışmalardan ziyade uygulayıcıların ilgisinin bir sonucu olarak gelişmiştir. Uygulayıcılar, örgütsel bilgiyi yönetme yollarını araştırırken, örgüt içindeki bilgi stokunun ölçülmesi ve geliştirilmesi ile ilgili sorular sormaya başlamışlardır. Örgütsel öğrenme, tanımı iyi yapılmış bir kavramdır (Argyris, 1992). Ancak, öğrenilen bilginin stok durumu ile ilgili herhangi bir çalışma yapılmamıştı. Bunu telafi etmek amacıyla, uygulayıcılar tarafından örgütsel bilginin düzeyini tespit etmeye yönelik çalışmalar yapılmıştır. Örneğin, İsveç kökenli bir sigorta şirketi olan Skandia, entelektüel sermaye birikimlerini değerlendirmek amacıyla yıllık raporlar yayınlamaktadır. Skandia’da bir tepe yönetici olan Edvinsson, bu kaynakların yönetimi ile ilgilenmiştir (Skandia, 1996; Edvinson ve Malone, 1997). Stewart (1991,1997) ise, entelektüel sermaye kavramını geliştirmiş ve akademik ortamlarda araştırmalar yapılmaya başlanmıştır. Entelektüel sermaye, genel olarak bir “örgütün sahip olduğu ve muhafaza ettiği bilgi” olarak ele alınmaktadır. Bazı durumlarda bu, örtülü bilgidir: işgören, sahibi olduğu bilgiyi diğerlerine aktaramaz. Bazı durumlarda da bu bilgi açık bilgidir: örgüt tarafından kodlanabilmekte, depolanabilmekte ve örgüt içindeki bireylere sunulabilmektedir (Nonaka ve Takeuchi, 1995). İdeal olarak bir örgütün, kendi entelektüel sermaye tabanını iyi bir şekilde yönettiğini söyleyebilmemiz için, çalışanlarının örtülü bilgisini açık bilgiye dönüştürebilmesi ve diğer çalışanlarının da erişimine sunabilmesi gerekmektedir.

Moran ve Ghoshal’a göre (1996), etkin bir şirket stratejisinin özü değer yaratma faaliyetidir. Bu, aynı zamanda işletmelerin piyasadaki avantajının da temel kaynağıdır. Entelektüel sermaye, yeni değer yaratma faaliyetinin kaynağıdır. Nahapiet ve Ghoshal’a göre (1997: 35), entelektüel sermayenin gelişimini kolaylaştıran sosyal sermayedir. Her ne kadar entelektüel sermayenin gelişimi çok kısa bir süre içinde gerçekleşmişse de, bu süre içinde bazı gelenekler yerleşmiştir. Buna göre, entelektüel sermaye üçlü bir sınıflandırmaya tabi tutulmaktadır. Beşeri sermaye, yapısal sermaye ve ilişkisel (dış veya müşteri) sermaye. Sosyal sermaye kavramını bir çok araştırmacı ele almışsa da bu sınıflandırmadaki konumu belirgin değildir. Sosyal sermayeyi, dördüncü bir grup olarak dikkate almak yararlı olabilir. Nahapiet ve Ghoshal’a göre sosyal sermaye, bilginin değişimini ve örgüt içinde kombinasyonunu; diğer bir ifadeyle, bilginin paylaşımını kolaylaştırmaktadır (Nahapiet ve Ghoshal, 1997: 35).

Günümüzde, bir çok yönetici bilgi paylaşımının önemini anlamakta ve bilgi yönetimi paradigmasının örgütlerinde tanınmasını istemektedirler. Ancak, bireylerin bilgi paylaşımı davranışlarını belirleyen faktörler hakkında çok az şey bilinmektedir. Bock ve Kim tarafından yapılan araştırmaların sonuçlarına göre, bilgi paylaşımına motive olmada çok önemli bir faktör olarak bilinen ödül beklentisi ile bilgi paylaşımına yönelik tutumlar arasında çok sıkı bir ilişki bulunmamaktadır. Esas itibarıyla, bilgi paylaşımına yönelik olumlu bir tutumun, bilgi paylaşımına olumlu bir yaklaşım ve sonuç olarak da gerçek anlamda bilgi paylaşımı davranışları sağladığı gözlemlenmiştir. (Bock and Kim, 2002)

Örgüt içinde bilgi paylaşımını engelleyen bir çok faktör vardır. Bunlar bazen kültürel, bazen de coğrafik engeller olarak karşımıza çıkmaktadır. Fakat en önemli engel güven eksikliğidir. Bir enformasyonu olan kişi, bunun mevcutlar içinde en iyisi olduğuna güvenebilmelidir. Aynı zamanda, bilgiyi sağlayan kişi de alan kişinin bu bilgiyi uygun bir şekilde kullanacağına güvenebilmelidir. Örgüt içinde bu güven ortamına ulaşıldığında gerçek anlamda bir bilgi paylaşımı meydana gelecektir (Lamb, 2001: 24).

Örgüt içindeki bilgi ve enformasyonun ana kaynağı örgüt içinde çalışan bireylerdir. Bireyler, örgütün prosesleri içinde tecrübeyle bilgiyi üretir, bulur ve biriktirirler. Geleneksel olarak, bireyler bu bilgiyi grup içindeki diğer bireylere aktarırlar. Bu bilgiyi alanlardan bir kısmı bilgiyi içselleştirerek, işlerini görmede kendi bireysel bilgilerinin bir parçası olarak kullanırlardı.  Bazen, bu bilgi formel geri besleme sistemleri aracılığıyla örgüt içindeki başka gruplara dağıtılırdı. Ancak, bilginin kullanımı işlevsel olarak ve bölüm ile sınırlıydı (Markus, 1984). Genel olarak örgütsel bilginin çoğu da örgüt içinde bilgiyi üreten ya da elde eden bireylerin kontrolünde kalırdı. Teknolojik ilerlemeler, enformasyon ve bilginin üreticisi olan bireyin ötesinde geniş ölçüde yayılabilmesi için büyük bir potansiyel meydana getirdi. Sonuçta, bilginin sahipliği dahi bir tartışma konusu haline gelmiştir. Brynjolfsson’a (1994) göre, bilginin merkezî koordinasyonunun gelişmesi, mülkiyetinin de merkeze ait olması sonucunu doğurur. Jarvenpaa ve Staples (2001) tarafından yapılan bir araştırma ise, bilginin kendine ait olduğu inancı ile örgüte ait oluşu arasında pozitif bir ilişki olduğunu belirlemiştir. Diğer bir ifadeyle, enformasyon ve tecrübenin örgüt içinde ve diğer örgütlerle paylaşılmasında ortak bir sahipliğin esas olduğu görülmüştür. Bunu, örgüt kültürü ve işgören tipi de etkilemektedir.

Bilgiyi biriktirmek kolaylaşmıştır. Ancak, bilgiyi paylaşma konusunda çeşitli zorluklar hala devam etmektedir. Yine de Dixon’un da (2002: 35) işaret ettiği gibi bilgi paylaşımı meşru ve önemli bir örgütsel faaliyet haline gelmiştir. Son yıllarda, işletmeler bilgi paylaşımını gerçekleştirebilmek için çeşitli yöntemler geliştirmektedirler. Bu uygulamalar sayesinde, takımlar ve bireyler önemli sorunlar karşısında hızlı bir biçimde çözümler geliştirmekte; aynı şeylerin tekrarlanmasının önüne geçerek maliyeti düşürmekte ve işbirliği yoluyla yenilikçi çözümler üretebilmektedirler. Ancak, Dixon’a (2002: 40) göre, yönetim bu bilgilerin kişiselliğine saygı duymalı, bunların paylaşımını teşvik etmekten öteye geçmemelidir. Yönetim, rahatsız edici tutumlardan kaçınmalı ve bilgi paylaşımına değer verildiğini hissettirmelidir. Paylaşmak, gönüllü bir faaliyettir. Ve değer verildiğinde artış gösterecektir. Zamanlamanın bir faydası olmayacağı gibi, ters tepkiye de yol açabilecektir.

Yöneticiler, daha etkin bilgi paylaşımı için insanî ilişkilerin geliştirilmesini kolaylaştırabilirler. Bir grup içindeki insanlar, birbirlerini ne kadar iyi tanırlarsa, birbirlerine danışmaları ve bilgilerini paylaşmaları da o kadar fazla olabilecektir. Fakat, bir araya gelmek sosyal olaylar aracılığı ile olamaz. Çünkü, genellikle bilgiye işle ilgili konularda ihtiyaç vardır. Örgüt içi kıyaslama, arkadaşına yardım etme, görev yeri ziyaretleri, teknoloji fuarları ve sorun çözme toplantıları gibi etkinliklerin desteklenmesi insanların başkalarının bildikleri hakkında bilgisini geliştirmeye yardımcı olacaktır. Ayrıca yöneticiler, çalışanlarının ödünç aldığı bilgileri anlayabilmeleri ve uygulayabilmeleri için zaman tanımaları ve desteklemeleri gerekmektir (Dixon,2002:39).

ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Araştırmanın verileri, literatüre dayalı olarak oluşturulan anketlerle sağlanmıştır. Chow, Deng ve Ho tarafından (2000) yapılan çalışma başta olmak üzere, literatüre dayalı olarak kapalı uçlu ve 5’li Likert ölçeğinde bir anket geliştirilmiştir. Ankette; 6’sı demografik özellikler, 5’i çalışanların bilgiye bakış açıları, 5’i çalışanların bilgi paylaşımını gerektiren durumlar, 9’u bilgi paylaşımını engelleyen durumlar (Chow, Deng ve Ho, 2000) ve 5’i entelektüel sermayenin temel değişkeni olan bilgi paylaşımının unsurlarından oluşan toplam 30 soru bulunmaktadır.

Elde edilen veriler, SPSS 9.0 for Windows bilgisayar programı kullanılarak analiz edilmiştir. Analizlerde, descriptive, inferential, T test ve Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) yöntemleri kullanılmaktadır.

Verilerin sağlandığı işletme, 1999’dan beri Türkiye’de faaliyet gösteren çokuluslu bir işletme olup, tamamen yabacı sermayeye dayalıdır. Söz konusu işletmenin merkezi 1930’da Almanya’da kurulmuş olup, ABD, Macaristan, Polonya, Güney Afrika ve Çin’de faaliyet göstermektedir. Otomotiv sektöründe yan sanayi olarak faaliyet gösteren firma, yaklaşık olarak yıllık ortalama %35 düzeyinde olmak üzere Almanya ve Fransa’ya ihracat yapmaktadır. Tepe yöneticisine göre, işletmenin felsefesi, benchmarking (Alman disiplini) olup, Türkiye’de yatırım yapma amaçlarından biri kuruluş nedenleri Toplam personel sayısı 189 olup, 136 personelden toplanan veri analize tabi tutulmuştur.

5’li Likert ölçeğine tabi tutulan soruların her biri için T Test (One-Sample Test) uygulanmıştır (P>0,05). Analiz sonucunda, grup içinde bir fikir birliği olmadığı, her soru için farklı düşüncelerin bulunduğu anlaşılmaktadır (Ek A).

Anket formu ile elde edilen verilerin ne ölçüde güvenilir olup olmadığını belirlemek amacıyla, Cronbach Alpha güvenilirlik testine tabi tutulmuştur. Bunun için en düşük kabul edilebilir oran, 0,60’dır. Bu örnekte, Cronbach Alpha a=0,68 olarak hesaplanmıştır. Bu da ölçeğin güvenilir olduğunu göstermektedir. Bu çalışmanın keşifsel (exploratory) nitelikte olduğu göz önünde bulundurulursa, bulunan sonucun kabul edilebilir olacağı ortaya çıkacaktır (Malhotra, 1999:282; Özdamar, 1999:522; Hair ve diğ., 1998:88). Güvenilirlik, bir ölçeğin değişik zamanlarda uygulanıp benzer sonuçlar üretebilmesidir (Flynn ve diğerleri, 1994).

BULGULAR

Demografik Özellikler

Verinin sağlandığı personelin %52’si 30 yaşın altında, %48’i ise 30 yaşından fazladır. %93’ü erkek ve evlidir. %16’sı yönetici ve idari personel iken, %84’ü işçi pozisyonundadır. İşgörenlerin yarıdan fazlası 4 yıldan daha az kıdeme sahiptir (Tablo 1). Personelin %46’sı İlkokul, %13’ü Ortaokul, %34’ü Lise, %7’si Üniversite mezunudur. Görüldüğü gibi, veri kaynağının eğitim düzeyi oldukça düşüktür.

Tablo 1: İşgörenlerin Kıdem Durumu

Çalışanların Bilgiye Bakış Açıları

Tablo 2’de, çalışanların bilgiye bakış açılarına ilişkin olarak elde edilen bilgilere yer verilmiştir.

Tablo 2: Çalışanların Bilgiye Bakış Açıları

*1-5 Likert Ölçeği.

1*=Hiç Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5**=Tamamen Katılıyorum.

Tablo 2’den de anlaşılacağı gibi, çalışanların büyük bir çoğunluğu (%84), sahip oldukları bilgiyi bir güç kaynağı olarak görmektedirler ( =4,12). %73’ü, sahip oldukları bilginin kendilerine özel olsa da, paylaşmak zorunda olduklarını düşünmektedirler  ( =2,20); Çünkü, %73’ü, bilgilerinin firma için önemli bir değer olduğuna inanmaktadırlar ( =3,87) ve %68’i firma sayesinde kazandıkları bilginin kendilerine özel olmayıp, firmanın bir değeri olarak algılamaktadırlar ( =3,66). Çalışanların %57’si ise, bilgilerinin pozisyonlarını koruduğunu düşünmektedir ( =3,36). Bu sonuçlar, İstanbul Sanayi Odası’nın belirlediği 500 büyük işletmede yapılan çalışmanın sonuçlarını desteklemektedir (Özmen, Saatçioğlu ve Özer, 2002: 327).

Yapılan Tek Yönlü Varyans analizi sonucunda, işgörenlerin eğitim düzeyi ile sadece “sahip olduğum bilgiler firma için önemli bir değerdir” ifadesi arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur (F=3.43; P=.019). Yapılan Waller-Duncan Test sonucuna göre, ilkokul mezunu işgörenlerin bu ifadeye katılım ortalaması diğerlerine göre daha yüksektir. Buna göre, ilkokul mezunları sahip oldukları bilgileri firma için önemli bir değer olarak algılamaktadırlar.

Entelektüel Sermayenin Temel Değişkeni Olan Bilgi Paylaşımı

Çalışanlar, yaptıkları işi kolaylaştıran ya da geliştiren teknikler bulduklarında; bunu çalışma arkadaşları ve yöneticilerle paylaşmaları, özellikle de yöneticilerin çalışanlardan gelen fikir, öneri ve buluşlarla ilgi göstermeleri bilgi paylaşımını geliştirecektir. Tablo 3’de, çalışanların bilgi paylaşımına yönelik algılamalarına yer verilmiştir.

Tablo 3: Çalışanların Bilgi Paylaşımına Yönelik Algılamaları

İfadeler                                                               1*         2      3         4        5**
1. Yaptığım işi kolaylaştıran ya da geliştiren teknikler bulurum	%	4,4	3,7	8,8	58,8	24,3	3,95
2. Yeni bir teknik geliştirdiğimde bunu iş arkadaşlarımla paylaşırım	%	3,7	3,7	4,4	61,8	26,5	4,04
3. Yeni bir teknik geliştirdiğimde bunu yöneticilerle paylaşırım	%	3,7	11,8	7,4	54,4	22,8	3,81
4. İş arkadaşlarımla işle ilgili bilgi alışverişinde bulunurum	%	4,4	2,9	5,1	63,2	24,3	4,00
5. Yöneticiler, çalışanlardan gelen fikir,öneri ve buluşlarla çok ilgilidir	%	20,6	20,6	22,8	26,5	9,6	2,84

*1-5 Likert Ölçeği.

1*=Hiç Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5**=Tamamen Katılıyorum.

Tablo 3’de görüldüğü gibi, Çalışanların %83’ü, yaptıkları işi kolaylaştıran ya da geliştiren teknikler bulduklarını ( =3,95); bunu, iş arkadaşlarıyla (%88; =4,04) ve yöneticilerle (%77;  =3,81) paylaştıklarını belirtmektedirler. Genellikle, iş arkadaşlarıyla işle ilgili bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar (%88; =4,00). Ancak, yöneticiler, çalışanlardan gelen fikir,öneri ve buluşlarla yeterince ilgilenmemektedirler ( =2,84). İşgörenlerin sadece %36’sı, yöneticilerin çalışanlardan gelen fikir, öneri ve buluşlarla ilgilendiklerini belirtmektedir.

Yapılan Tek Yönlü Varyans analizi sonucunda, işgörenlerin kıdemi ile “yöneticiler, çalışanlardan gelen fikir,öneri ve buluşlarla çok ilgilidir” ifadesi arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur (F=3.92; P=.010). Yapılan Waller-Duncan Test sonucuna göre, işyerinde kıdemi az olan işgörenlerin bu ifadeye katılım ortalaması diğerlerine göre daha yüksektir. İşyerindeki kıdemi az olan işgörenler, kıdemli olanlara göre, yöneticilerin kendilerinden gelen fikir,öneri ve buluşlara daha çok ilgi gösterdiğini düşünmektedirler.

Bilgi Paylaşımında Örgüt İçi Bilişsel Kanalların Açıklığı

Bilgi paylaşımı için ortamın uygun olup olmaması büyük önem taşımaktadır. Özellikle örgüt kültürünün bilgi paylaşımına uygun olması gerekir. Ayrıca, başta yöneticiler olmak üzere, örgüt üyelerinin dürüst olmaları da bilgi paylaşımının temel koşuludur. Tablo 4’de örgütün bilgi paylaşımı için uygun koşullara sahip olup olmadığına ilişkin sorular ve bu sorulara işgörenlerin verdiği cevaplar yer almaktadır.

Tablo 4: Bilgi Paylaşımında Örgüt İçi Bilişsel Kanalların Açıklığı

*1-5 Likert Ölçeği.

1*=Hiç Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5**=Tamamen Katılıyorum.

İşgörenlerin çoğunluğu hatalarından ders çıkarmaktadır (%87;  =4,11). Hatalar, tekrarlanmadığı sürece sorun olmamaktadır (%82;  =3,96). Ekip çalışması yaparak her türlü bilgi ve beceri paylaşılmaktadır (%73; =3,73). Ancak, yöneticilerin hatalarını ortaya koymada ( =2,98) ve başarıları kadar başarısızlıklarını açıklamada ( =2,91)  yeterince etik olmadıkları anlaşılmaktadır.

Bilgi Paylaşımını Engelleyen Durumlar

Çalışanların bilgi paylaşımını engelleyen unsurlara ilişkin algılamaları Tablo 5’de sunulmuştur.

Tablo 5: Çalışanların Bilgi Paylaşımını Engelleyen Durumlara İlişkin Algılamaları

*1-5 Likert Ölçeği.

1*=Hiç Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5**=Tamamen Katılıyorum.

Tablo 5’deki, çalışanların bilgi paylaşımını engelleyen unsurları literatüre uygun olarak üç grupta toplayabiliriz.

1.Kişisel Çıkarlar:

Yükselmenin engellenme endişesi ( =2,16), işten çıkarılma riski ( =2,12) ve yanlışlarının bilinmesi endişesi ( =2,49).

2.Alay Konusu Olma Endişesi:

Rezil olma endişesi ( =2,49), karizmanın sarsılmasından endişelenme ( =2,20) ve onur kırıcı bilgiden uzak durma ( =3,29).

3.Kültürel Ortam:

Hatalardan ders çıkarmayıp gizleme ( =2,67), suyu bulandırma anlayışının hakim olması ( =2,83) ve hatalarını gizleyerek sorunlara uzak durma ( =2,88).

Görüldüğü gibi, işgörenler onuruna zarar verecek bilgiyi paylaşmak istememektedir (%52). İşgörenlerin %38’i sorumluluktan kaçarak, hatalarını gizlemekte, sorun istememektedir.

Yapılan Tek Yönlü Varyans analizi sonucunda (%95 güven aralığında), işgörenlerin eğitim düzeyi ile “Yaptığım yanlışın başkaları tarafından bilinmesinden endişelenirim” ifadesi arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur (F=3.77; P=.012). Yapılan Waller-Duncan Test sonucunda, eğitim düzeyi düşük olan işgörenler, yaptıkları yanlışın başkaları tarafından bilinmesinden eğitim düzeyi yüksek olanlara göre daha fazla endişe duymaktadır. Buna göre, eğitim düzeyi yükseldikçe bilgi paylaşımı daha yüksek olmaktadır.

SONUÇ VE ÖNERİLER

Örgüt içi bilgi paylaşımının bir örnek olay çalışması ile incelendiği bu çalışmadan elde edilen sonuçlar aşağıda sunulmuştur:

1.      Bilgi, kişi için bir güç kaynağı; örgüt için, önemli bir değerdir.

2.      Eğitim düzeyi düşük olan işgörenlere göre, sahip oldukları bilgiler firma için önemli bir değerdir.

3.      Bilgi, kişiye özel olsa da, paylaşılmalıdır.

4.      Örgüt sayesinde kazanılan bilgi, kişiye özel olmayıp, örgütün bir değeridir.

5.      Bilgi, işgörenlerin pozisyonlarını korumalarına yardım etmektedir.

6.      Çalışanlar, yaptıkları işi kolaylaştıran ya da geliştiren teknikler bulurlar ve bunu, iş arkadaşlarıyla ve yöneticilerle paylaşmaktadırlar. Yönetim, örgütte bilgi paylaşımı düzeyini artırıcı yöntemler geliştirmelidir. Bu nedenle, yöneticiler öncelikle çalışanlardan gelen fikir,öneri ve buluşlarla ilgilenmelidirler. İşyerindeki kıdemi az olan işgörenler, kıdemli olanlara göre, yöneticilerin kendilerinden gelen fikir, öneri ve buluşlara daha çok ilgi gösterdiğine inanmaktadır.

7.      Bilgi paylaşımı için ortamın uygun olup olmaması büyük önem taşımaktadır. Özellikle örgüt kültürünün bilgi paylaşımına uygun olması gerekir. Ayrıca, başta yöneticiler olmak üzere, örgüt üyelerinin dürüst olmaları da bilgi paylaşımının temel koşuludur. Bu nedenle, hatalardan ders çıkarılmalı, özellikle yöneticiler hatalarını ortaya koymada ve başarıları kadar başarısızlıklarını açıklamada etik olmalı, ekip çalışması yaparak her türlü bilgi ve beceri paylaşılmalıdır.

8.      Yönetim, bilgi paylaşımını engelleyen unsurları ortadan kaldırmalıdır. Bunlar: Kişisel Çıkarlar: Yükselmenin engellenme endişesi, işten çıkarılma riski ve yanlışlarının bilinmesi endişesi. Alay Konusu Olma Endişesi: Rezil olma endişesi, karizmanın sarsılmasından endişelenme ve onur kırıcı bilgiden uzak durma. Kültürel Ortam: Hatalardan ders çıkarmayıp gizleme, suyu bulandırma anlayışının hakim olması ve hatalarını gizleyerek sorunlara uzak durma.

9.      Bu çalışmadan elde edilen diğer bir sonuca göre; işgörenler, onuruna zarar verecek bilgiyi paylaşmak istememekte, sorumluluktan kaçarak, hatalarını gizleme eğiliminde ve sorun istememektedirler. Yönetim, bilgi paylaşımını destekleyici bir örgüt kültürü geliştirmelidir.

10.  Yapılan analizler sonucunda elde edilen bir diğer sonuca göre, eğitim düzeyi yüksek olan işgörenlerde bilgi paylaşımı daha yüksek olmaktadır.

Bu çalışmanın kısıtları arasında örnek olay yönteminin kullanılması gösterilebilir. Örgüt içi bilgi paylaşımı incelenirken bu çalışmaya dahil edilmemiş olan kurumun başarısı boyutu ile sektörel ve bölgesel karşılaştırmaların yapılması halinde, yol gösterici sonuçlar elde edilebilir.

KAYNAKÇA

Argyris, C. (1992), On Organizational Learning, Cambridge, Blackwell.

Bank, D. (1996), “The new worker-Know it alls”, Wall Street Journal (Nov 18): R28.

Bock, G.W. & Y.G. Kim, (2002) “Breaking the Myths of Rewards: An Exploratory Study of Attitudes about Knowledge Sharing” Information Resources Management Journal, (Apr./June) ss. 14-21

Brynjolfsson, E. (1994), “Information Assets, Technology, and Organization” Management Science, (December), ss 1645-1662.

Bukowitz, W., ve G. Petrash (1997), “Visualizing, measuring and managing knowledge”, Research Technology Management, 40 (July/August): ss.24-31.

Chow, C.W.; F. J. Deng ve J.L. Ho (2000) “The openness of knowledge sharing within organizations: A comparative study in the United States and the People’s Republic of China”, Journal of Management Accounting Research; Vol.:12, ss.65-95.

Davenport, T.H. & L. Prusak, (1998), Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Boston: Harvard Business School Press.

Dixon, N. (2002) “The Neglected Receiver of Knowledge Sharing” Ivey Business Journal, (March/April), ss. 35-40

Drucker, P. F., E. Dyson, C. Handy, P. Saffo, ve P. Senge (1997), “Looking ahead: Implications of the present”, Harvard Business Review (Sept/Oct): s.18+.

Edvinsson, L. & M. Malone (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower, New York: HarperCollins.

Flynn B.B.; Schroeder R.G. ve Sakakibara S.(1994), “A Framework for Quality Management Research and an Associated Measurement Instrument, Journal of Operations Management, Vol.11,ss.339-366.

Grant, R.M. (1996) “Toward a Knowledge-based Theory of the Firm”, Strategic Management Journal(Winter) ss. 109-122.

Hair J. F.; Anderson R. E.; Tatham, R. L. ve Black W. C. (1998), Multivariate Data Analysis, 5.ed., Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey.

Harney, J. (2002) “Making Knowledge Mobile” E-Doc, (Sept./Oct.). ss. 46-50

Holtshouse, D. (1998) “Knowledge Research Issues” California Management Review, Vol.40, No. 3, ss. 277-280.

Jarvenpaa, S.L. & S. Staples, (2001), “Exploring Perceptions of Organizational Ownership of Information and Expertise” Journal of Management İnformation Systems, (Summer), ss. 151-183.

Kogut, B. & U. Zander, (1992) “Knowledge of the Firm,Combinative Capabilities and the Replication of Technology” Organization Science, Vol. 3, No. 3 ss.383-397.

Lamb, C. (2001) “Creating a Collaborative Environment: The Human Element”, Information Outlook, (May),ss. 22-25

Malhotra, N. K. (1999), Marketing Research, 3.edition., Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey.

Markus, M.L. (1984), Systems in Organizations: Bugs and Features, Boston: Pitman.

Moran, P. & S. Ghoshal, (1996) “Value Creation by Firms” in J. B. Keys& L.N. Dosier (eds.),Academy of Management Best Paper proceedings, Georgia Southern University

Mullin, P.L. (1996), “Knowledge management: A cultural evolution”, Journal of Business Strategy, (Sept/Oct): ss.56-61.

Nahapiet, J & S. Ghoshal, (1997) “Social Capital and the Intellectual Capital and the Creation of Value in Firms” Academy of Management Proceedings, s.35.

Nonaka, I. & H. Takeuchi, (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York: Oxford University Press

O’Dell, C., and C. J. Grayson (1998), “If only we knew what we know: Identification and transfer of internal best practices”, California Management Review, 40 (Spring): ss.154-174.

Özdamar, Kazım (1999), Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi, 2.Baskı, Kaan Kitabevi, Eskişehir.

Özmen, Ö.N.T.; Saatçioğlu, Ö. ve Özer, P.S. 2002. Rekabet Avantajı Sağlama Aracı Olarak Bilgi Birikimi Yönetimi Sisteminin Süreç Bazlı Bir Model ile İncelenmesi. 10.Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, 23-25 Mayıs, 2002, 321-336.

Polanyi, M. (1966) The Tacit Dimension, London: Routledge and Kegan Paul.

Skandia (1996) Power of Innovation: Intellectual Capital Interim Annual Report Supplement.

Stewart, T. A. (1997), “Why dumb things happen to smart companies: Symptoms of bad brainpower management”, Fortune (June): ss.159-160.

Stewart, T. A. (1998), “Is this job really necessary? On balance, yes. The growing herd of corporate executives who carry the title Chief Knowledge Officer have real work to do-If they can figure out how to do it”, Fortune (January): s.154+.

Stewart, T.A. (1991) “Brainpower”, Fortune, (June3), ss. 44-57.

Stewart, T.A., (1997) Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, New York: Doubleday.

Tsoukas, H. (1996), “The Firm as a Distributed Knowledge System: a Constructionist Approach”,Strategic Management Journal (Winter) ss. 11-25.

Villadsen, B. (1995), “Communication and delegation in collusive agencies”, Journal of Accounting and Economics, (March-May): ss.315-344.

EK A

T Test Sonuçları (One-Sample Test)